Производители и розница: уговор дороже денег?

Д. Севалкин: В 2009 году, когда мы в России запускали наш регулярный опрос производителей и розничных сетей, главным для успеха ритейлеров было умение быстро открывать новые магазины либо покупать небольшие региональные сети. Если ты быстро растешь по количеству точек, ты захватываешь у традиционного канала все большую долю трафика и выручки, и твой бизнес расширяется. Второй важной компетенцией ритейлеров было умение использовать свой рост, чтобы на переговорах получать («отжимать») более выгодное предложение от поставщиков. Фактически сети «продавали» свои полки производителям. Инвестировать ресурсы в изучение покупателей, оптимизацию ассортимента и планограмм, программы лояльности, оптимизацию цепи поставок ритейлеры считали неэффективным. Сейчас крупные сети по-прежнему открывают новые точки, но это уже не главное, что определяет их успех. Тем более что они вынуждены «тянуться» во все более отдаленные регионы и меньшие населенные пункты. Сегодня вопрос не столько в том, как ты умеешь открывать новые точки, а в том, как ты конкурируешь за трафик и выручку в тех местах, где у тебя уже есть магазины. Здесь возникает дилемма, поскольку есть долгосрочные инструменты, такие как классический категорийный менеджмент, и краткосрочные – ценовые промо на востребованные позиции. И сейчас эти краткосрочные инструменты конкурентной борьбы между ритейлерами доминируют. Розничные компании выделяют ассортиментные позиции, которые входят в топ по востребованности, и по этим позициям жестко соревнуются. Замечу, что ритейлерам нравятся те производители, которые готовы играть в эту игру и при этом лавировать между ритейлерами, чтобы никто не остался с ощущением, что получает несправедливые условия от поставщика. Производители, испугавшиеся разрушения своих брендов и подрыва рентабельности и пытающиеся выйти из этой игры, как правило, вызывают раздражение у ритейла.

Д. Севалкин: К сожалению, такой диалог между производителем и ритейлером не сильно продуктивен. Ритейлер резонно заметит, что он не в состоянии в одиночку разорвать порочный круг промоактивности. Ведь конкуренты продолжат активные промо и нарастят свою долю рынка. Ритейлер может также вполне справедливо указать на действия конкретных производителей, которые сами раскручивают маховик промо. Либо ритейлер укажет на завышенность регулярной цены, которая не позволяет достигать целевых продаж. Да еще и выскажет недовольство, что вынужден поддерживать продажи продуктов производителя из своей маржи. Кстати, ценовая конкурентная борьба идет вокруг условно «старых» ассортиментных позиций, уже зарекомендовавших себя на рынке и пользующихся большим спросом. Именно здесь ритейлеру трудно получить маржу. Поэтому вопрос в том, есть ли у производителя и другие позиции, которые уже дают достаточный объем, но еще не попали в фокус борьбы ритейлеров. А также есть ли на подходе новинки, которые быстро станут востребованными. Иными словами, это вопрос сбалансированности ассортимента. Производители, имеющие очень большую долю в позициях, по которым идет ценовая конкуренция, трудны для ритейлера. Если рассматривать самые очевидные инструменты наращивания трафика и выручки, то на первом месте – ценовые промо, а за ними как раз идут новинки, которые активно востребованы ритейлерами как инструмент развития категории. Только это должны быть настоящие новинки, а не вариант, когда был продукт «со вкусом земляники», а добавился «со вкусом лесной земляники». При этом ритейлер стратегически должен для себя решить, хочет он быть инноватором или нет. Многие ритейлеры не ответили для себя на этот вопрос. Что значит – стать инноватором? Это значит не требовать от производителей историю продаж других ритейлеров, для того чтобы новинка попала к тебе. Это значит, что я должен как-то уметь отбирать потенциально хорошие новинки. Безусловно, это легче делать гипермаркету, чем магазину с маленькой полкой. Здесь возникает тема, спорная для ритейлеров. Это инауты, то есть временный ассортимент. Тема интересная и актуальная, прежде всего для магазинов шаговой доступности, когда некие позиции вводятся на очень короткий срок. Это может быть инструмент тестирования новинок. Но во многом это больше инструмент борьбы через промо. В ина-уты помимо новинок попадают конъюнктурно выгодные позиции, которые обычно предлагаются с глубокой ценовой скидкой. Плюс в том, что это делает ассортимент более разнообразным и стимулирует более частое посещение магазина. Но возникают сложности с соблюдением планограмм и распродажей остатков по этим позициям при ротации. Более того, там есть свои минусы, связанные с тем, что покупателю может понравиться временный товар. В результате покупатель придет в магазин вновь, этого товара не найдет и расстроится. Поэтому ритейлеры то хватаются за инауты, то отказываются от них. Возвращаясь к новинкам на полке, следует сказать, что, помимо желания быть инноватором, нужен быстрый процесс ввода новинки, включая принятие коммерческого решения, техническое заведение, включение в планограммы, распродажу остатков ротируемой позиции и начало первых заказов. Мне кажется, что тема лидерства в вводе новинки несколько недооценена у ритейлеров. В частности, модель, когда новинка у тебя, как у ритейлера, какое-то время является эксклюзивной.

Д. Севалкин: Чем крупнее сеть, тем лучше условия она получает от поставщика и тем более содержательными, наполненными становятся отношения с производителями. Я бы здесь отметил две модели отношений, которые конкурируют на рынке. Первая предполагает, что я держу своего контрагента в некоем неведении или даю ему минимум информации, выдвигая свои особые требования. Если контрагент сопротивляется, я могу проучить его тем, что блокирую поставки. Это может сделать как производитель, так и ритейлер. Впоследствии кто-то идет на уступки, кто-то – нет, а в результате стороны теряют недели или месяцы нормального сотрудничества.

Есть вторая модель, которая предполагает, что мы гораздо больше делимся информацией и в итоге ведем диалог, глядя на большой объем данных, который анализируем с обеих сторон. Не просто боремся за заявленную в начале разговора позицию, а ищем различные взаимоприемлемые варианты. Это зачастую процесс достаточно трудоемкий, но креативный, так как речь о согласовании стратегических целей друг друга. Мне кажется, борьба идет между этими двумя моделями, которые, кстати, требуют разных компетенций. И я бы сказал, модель, при которой я просто заявляю, чего хочу, и за это бьюсь, не требует хорошего понимания категорий, не требует владения данными, что очевидно  примитивно. Но ряд ритейлеров, причем даже не всегда самые крупные, падают в эту модель «отжимания». Например, потому что теряют трафик и выручку, а потому паникуют и пытаются найти решение в улучшении условий от поставщиков.

Д. Севалкин: Да, по сути, для ритейлеров отложить повышение цены – это получить временное конкурентное преимущество. И они могут его добиваться, находя разные причины. Одни быстро идут навстречу, другие долго сопротивляются, пытаясь убедиться в том, что другие участники рынка уже согласились с повышением. К сожалению, конфликт вокруг повышения цены может испортить устоявшиеся отношения, привести к прекращению исполнения согласованных планов, затормозить совместные проекты. И это досадно.

Д. Севалкин: Не очень понятно, о чем идет речь. Что можно было бы делать меньше промо и продавать меньше товаров с большей рентабельностью? Типичное обращение сети к производителю такое: мы ваш ассортимент «завели», чтобы он работал на наши целевые показатели, поэтому вы должны заботиться о его росте. Если очевидно, что оборот по ассортименту производителя не растет, ритейлер может предложить либо ротировать ассортимент на позиции, которые будут продаваться лучше, либо вбросить дополнительные промо. Если производитель ни того ни другого не делает, а при этом динамика продаж оставляет желать лучшего, у ритейлера остается два выхода. Если позиция очень ценна для категории – делать дополнительные промо из своей маржи и пенять на это производителю. Либо делать «делистинг» – выкидывать позицию из ассортимента. Однако важно учитывать, что в конечном счете ритейлеру нужен рост категории, а не продаж конкретного производителя. Поэтому хорошим партнером оказывается крупный поставщик, который для себя решает так: «мне выгоднее растить категорию в целом, а не себя внутри категорий», поскольку в этом случае я получу больший рост. Тогда производитель пытается отвечать на вызовы для всей категории своей аналитикой, своим ассортиментом, промомеханиками, рекламой, и ему легче вместе с ритейлером найти общий язык.

Д. Севалкин: Все самые крупные продовольственные ритейлеры и десятки крупных производителей обмениваются через нас информацией о том, насколько они довольны совместной работой. И хотят быть лидерами нашего рейтинга. Это говорит о том, что на рынке есть запрос на взаимовыгодные отношения сетей и поставщиков. Совместные категорийные проекты уже стали нормой. Оптимизация общей цепи поставки – происходит все больше и больше. Совместное прогнозирование заказов – пока единичные проекты, но все идет в эту сторону. Если заглянуть чуть в будущее? Видимо, на подходе – предоставление ритейлерами все большего объема данных все большему количеству поставщиков: продажи по магазинам, товарные запасы, анализ покупок по картам лояльности… Пока у сетей не хватает смелости и технических возможностей для этого. Есть соблазн напрямую  зарабатывать на продаже данных, а не на более глубоком сотрудничестве с поставщиком. Но думаю, ситуация изменится. Это вбросит в диалог больше аналитики и потребует новых компетенций с обеих сторон. Но я бы не хотел заканчивать на такой несколько слащавой ноте. Уверен, что масса людей на стороне ритейла и производителей будут жить в модели конфронтационного, лукавого и эгоистичного общения. И верить, что этого требуют суровые интересы бизнеса. Вопрос в том, сколько таких людей будет.