Оценка уровня обслуживания. Шаг № 4. Возможен ли идеальный сервис?

В четвертой статье цикла Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, рассказывает об инструментах исследования и контроля качества сервиса как ключевом блоке системы сервис-менеджмента¹.

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group

Cистема управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из пяти ключевых элементов: центр ответственности за сервис, стандарты обслуживания, система оценки и контроля сервиса, сервисные HR и PR-процессы, цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов – и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронт-лайна. Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучшить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и будут возвращаться в компанию снова и снова? Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.

Высокий сервис: как понять, что светлое будущее наступило?

Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер-классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале. Поэтому тема оценки и контроля сервиса крайне важна. Как понять, что действительно думают клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR-менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще.

Что такое качественный сервис?

Ключевые элементы системы управления cервисом

В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual2, обслуживание включает в себя физические параметры, надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников. В узком значении слова под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:
• чистота в локации, интерьер;
• скорость обслуживания (время, наличие очереди);
• работа всех категорий персонала (встреча, консультирование, работа с вопросами, прощание, оформление сделки и др.);
• акции и программы лояльности, дополнительные сервисы;
• атмосфера локации (музыка, температура воздуха).

Модель SERVQUAL (RATER)

Атрибуты сервиса

Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории.

Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. Например:

Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают гостя счастливым, но без них он уйдет разочарованным и злым. При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает. Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями. Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить прежде всего базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять. Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.

Инструменты исследования и оценки сервиса

Задача каждого бизнеса – создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.

Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью, делают упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.

Первый этап. Исследования сервиса

Исследования сервиса могут быть необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус-группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.

Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из следующих исследований:
1. Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус-группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.).
2. Но перечня идей и предложений недостаточно для принятия решения о том, какой сервис необходим компании и клиентам. Поэтому следом за качественными исследованиями проводятся серии количественных: опросы клиентов, экспертные оценки, замеры удовлетворенности и лояльности.
3. Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять, недоволен чем, почему и как это изменить.
4. На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после внедряют в работу.

Кейс.

Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, по всей стране было открыто более 60 кафе.

Первый этап работы включал серию фокус-групп с гостями и сотрудниками. Гостей спрашивали, из чего, на их взгляд, состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к повышению лояльности и удовлетворенности клиентов.

После проведенных исследований идеи были собраны и включены в стандарты сервиса, на их базе разработаны чек-листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса «тайными гостями». Через год системной оценки и обратной связи с каждым сотрудником качество сервиса в масштабах сети выросло на 8%, одновременно выросли средний чек и средние чаевые.

Виды исследований

Второй этап. Контроль сервиса

Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис-менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR-процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит КОНТРОЛЬ.

Сервисный коктейль

На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить.

Комбинация различных методик позволит сделать оценку объективной, не упускать важные сервисные составляющие, не поддаться соблазну анализа только жалоб или собственных инспекций.

Количественные исследования

Количественные инструменты оценки – замеры сервиса, которые становятся достоверными только при достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).

Виды количественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:
• Mystery Shopping («Тайный покупатель»; обычный потребитель, который прошел инструктаж и совершил визит, после заносит результаты своей оценки в отчет, доступный менеджменту);
• Net Promoter Score (опрос потребителей, готовы ли они рекомендовать компанию своим знакомым);
• Опросы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaktion Research);
• Customer Efforts Score: метод, предложенный в 2010 году и ориентированный на оценку усилий клиента для получения сервиса. По мнению исследователей, чем меньше усилий клиент затрачивает, тем выше его лояльность;
• Внутренние виды исследований, такие как инспекции, аттестации персонала и др.

Ценность и сила количественных исследований – в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала. Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, например, с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.

Минусы количественных исследований очевидны: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация.

Качественные исследования

Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценки уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или wow-приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.

Виды качественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:
• Фокус-группы (групповые встречи с клиентами из целевой аудитории, гендерно разделенные, с профессиональной модерацией и фокусом на процесс обслуживания);
• Глубинные интервью (индивидуальные встречи с клиентами, когда групповые невозможны, например, редкие эксперты (врачи, архитекторы), топ-менеджеры);
• Экспертные группы и интервью с сотрудниками (в практике лучше всего собирать именно лучших, лояльных, эффективных сотрудников, для сбора и тиража лучших практик и др.);
• Клиентские клубы (регулярные встречи с клиентами для обсуждения вопросов, предложений, качественной обратной связи);
• Рабочие группы с персоналом по проблемным вопросам (отлично работают с сопротивлением персонала);
• Мозговые штурмы и другие виды персональных личных встреч с клиентами или сотрудниками.

Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований. Например, сервисная фокус-группа концентрируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса. Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.

Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные – срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.

Например, это могут быть идеи по адаптации стандартов обслуживания под новые рыночные условия, ожидания клиентов или предложения конкурентов. Часто единственным вопросом, который можно задать группе, будет проективный вопрос «Как должен вести себя персонал, чтобы Вам захотелось вернуться в это заведение?» В некоторых случаях компании проводят тестирующие фокус-группы по идеям касательно интерьера, скорости или чистоты в локациях, или сбор идей по «Страшному сервису», чтобы застраховать себя от ошибок в области сервиса.

Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса.

Комбинированные исследования

Минусы количественных исследований очевидны: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков

В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:
• Анализ спонтанной и структурированной обратной связи от клиентов (информация может приходить через «горячую линию», книгу отзывов, в результате опросов клиентов и др.)
• Обработка жалоб и рекламаций, с последующим изменением процессов
• Анализ данных из интернета и других открытых источников

Внутренние и внешние исследования

И количественные, и качественные исследования могут проводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания.

Информация «с полей»

Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.

Например, внутренние качественные исследования с персоналом – это фокус-группы, рабочие встречи. Они помогают собрать информацию «с полей» и «выпустить пар» тем сотрудникам, у которых накопились сложные вопросы. Если компании не используют этот инструмент, это может привести к накоплению сопротивления персонала. Регулярные опросы персонала, системная обратная связь «с мест» позволяют составлять индекс лояльности персонала, который напрямую связан с уровнем сервиса.

Количественные внутренние исследования могут быть очень выгодны, т. к. компания проводит их за счет своих ресурсов. Например, в сети АЗК популярны лаборатории по замеру топлива, в рознице – специалисты по мерчандайзингу (проверяют соответствие выкладки стандартам). В отельном бизнесе – эксперты по оценке внутренних процессов, дегустаторы – в ресторанах.

Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже – критичнее отнестись к собственному сервису.

Интегральный показатель по сервису

Типичной ошибкой многих предпринимателей является утверждение «Этот инструмент не работает». Однако лопата может быть полезной при раскопках и бесполезной при уборке квартиры

Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становится комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR-показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис.

Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где интегральный показатель по сервису состоял из трех компонентов:
• Оценка руководителя в процессе включенного наблюдения за работой сотрудников в торговом зале (40%);
• Тайный покупатель (40%);
• Плановый показатель по работе с жалобами (20%).

Некоторые компании интегральным показателем считают Net Promoter Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т. к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу.

Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение.

Оптимальный набор инструментов и последовательность

Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним.

Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласиться. Лопата может быть полезной при раскопках и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка – преждевременные разочарования. Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые топ-менеджеры бросают проект и переключаются на другой, на их взгляд, более современный. Однако они просто могли не дождаться результатов. Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами – это цель любой компании, которая внедряет сервисо-ориентированные принципы и стратегию.

¹Начало см.: Retail & Loyalty, 2017, № 4–6.