Глеб Мишин: Инновационное – не значит дорогое!

Глеб Мишин, генеральный директор Candy Hoover Group Россия

Об особенностях стратегии развития Candy Hoover Group в нашей стране, общем состоянии рынка бытовой техники, специфике модели дистрибуции, перспективах технологий для «умного» дома и сложностях локализации производства в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Глеб Мишин, генеральный директор Candy Hoover Group Россия.

R&L: Как производитель, как вы оцениваете текущее состояние рынка бытовой техники и конкурентную среду? Можно ли уже говорить, что ему удалось восстановиться после падения 2014–2016 годов?

Г. Мишин: По нашим собственным оценкам, которые формируются на основе исследований GFK и данных отраслевых опросов, в которых принимают участие практически все европейские производители бытовой техники (за исключением российских), рынок БТиЭ сейчас продолжает демонстрировать неплохой рост. В прошлом году сегмент крупной бытовой техники вырос на 15%, в первом квартале 2018 года – примерно на 10–12%, в зависимости от категории продукции.

Отмечу, что в середине прошлого года на рынке наблюдалось серьезное изменение курса рубля по отношению к основным валютам, и вслед за этим практически сразу изменился ценовой индекс. Таким образом, на рынке крупной бытовой техники инфляция быстро закрыла образовавшийся из-за курсовых разниц ценовой гэп. Здесь нужно понимать, что разница между нашими данными и данными исследовательских агентств может быть достаточно существенной, поскольку в числе наших партнеров-ритейлеров очень много небольших компаний, которые по разным причинам не всегда раскрывают информацию о своих продажах. В наших продажах доля крупнейших федеральных ритейлеров составляет около 10%, на рынке же они занимают 40–50%.

Возвращаясь к вопросу о динамике рынка, в целом считаю, что сегменты КБТ и МБТ чувствуют себя очень даже неплохо. И исходя из этого, мы также планируем добиться значительного роста в этом году – как минимум на 30%, по некоторым категориям – даже на 50%.

Что касается конкурентной среды, самое интересное в этом вопросе – ее дифференцированность. Можно выделить несколько групп по стране происхождения – корейские, китайские и европейские производители (отдельно – немецкие). В категорию встраиваемой техники также отлично вписываются и российские производители (имеются в виду российские бренды, не обязательно с производством в России).

Срок службы мелкой техники составляет примерно 5–6 лет, таким образом, в год приобретается около 5–6 млн ед.

Если говорить о КБТ, нас как производителя в первую очередь интересует категория стиральных и посудомоечных машин, рост которой составляет минимум 12%. Здесь производители делятся на две группы – те, которые производят оборудование в России, и те, которые его импортируют. Из-за достаточно высоких импортных пошлин первый вариант более выгоден с точки зрения ценообразования. Объемы инвестиций в развитие собственного бренда, само собой, получаются меньше, чем у немцев или корейцев. Чтобы не возникло вопросов, добавлю, что российское – отнюдь не синоним понятия «низкокачественное»: соблюдаются все необходимые стандарты. Отмечу, что речь идет, конечно, не о luxury, а о качественной технике с оптимальным соотношением цена/качество. Более того, оборудование, произведенное на российских фабриках, успешно экспортируется в Европу (в зависимости от сезона, примерно 20–30%). Очевидно, что оборудование, которое в России произвести невозможно, приходится импортировать (холодильное оборудование, отдельные модели сушильных аппаратов, стиральных машин), но это в любом случае укладывается в концепцию «оптимальная цена/ функциональность».

Российский рынок МБТ сильно отличается от европейского с точки зрения присутствия производителей и их доли на рынке, поэтому точными оценками его объемов и динамики мы не располагаем. Но можно самостоятельно произвести несложные вычисления, чтобы разобраться в ситуации. Население России составляет около 140 млн человек, а каждое домовладение условно включает в среднем 5 человек, – получаем примерно около 28 млн домохозяйств. Срок службы мелкой техники составляет примерно 5–6 лет, таким образом, в год приобретается около 5–6 млн ед. (здесь я говорю только о наших категориях – пылесосы, утюги и пр.).

К слову, развиваться на растущем рынке гораздо проще, чем на стагнирующем или падающем, поскольку требуется меньше инвестиций в маркетинг, продвижение, дистрибуцию и пр. Комфорта добавляет и своего рода маркетинговая стабильность конкурентной среды: практически все производители придерживаются давно выбранной и проверенной стратегии, а некоторые даже не меняют ее в течение десятилетий. Это дает нам возможность экспериментировать в плане продаж, условий работы с партнерами, дистрибуции нашей продукции на рынке. И опыт показывает, что на сегодняшний день наш подход оказался эффективным – поскольку мы растем в два раза быстрее рынка.

Большинство разработок в области «умного» дома довольно дорогие, и спрос на них только зарождается: например, подключаемая к сети интернет через WiFi печь Candy Watch&Touch с LCD-экраном, с помощью которого можно смотреть рецепты или видеоконтент

R&L: Насколько интересно зарубежным производителям строительство заводов в России, и как обстоят дела с этим у Candy Hoover Group?

Г. Мишин: Здесь нужно обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, к сожалению, в какой-то момент производственная база в России, по сути, полностью провалилась. И когда мы говорим о производстве, речь идет фактически о полном восстановлении производственного цикла. Локализация производства, например, стиральных машин Candy в России достигла 95%, при этом техническое оснащение может меняться в зависимости от модели. В этом году мы рассчитываем увеличить этот показатель, а в идеале – достичь 100%-ной локализации. Но на этом пути, конечно, возникает множество трудноразрешимых проблем. Например, некоторые элементы перестали производиться на территории России, потому что на них не было спроса. Иногда это оказываются элементарнейшие детали: не так давно серьезной проблемой для закупщиков комплектующих оказался поиск латунных кранов. Кроме того, очень часто нам предлагают запчасти, не соответствующие либо техническим требованиям, либо требованиям по качеству. Если не будет соблюдаться необходимый микрометраж, обеспечивающий совпадение компонентов, собрать технику будет невозможно. Таким образом, 5% компонентов нам приходится закупать за границей в силу их отсутствия на российском рынке. Вторая причина неполной локализации – сложность доставки оборудования. Иногда его проще (хотя не факт, что дешевле) привезти в Киров из Китая, чем из, например, Петропавловска-Камчатского.

Тем не менее, еще раз подчеркну, рынок, как и наши фабрики, адаптируется к новым условиям. С другой стороны, российская фабрика Candy существенно отличается от фабрик в Китае или Италии, поскольку больше 50% комплектующих производятся на месте в связи с их отсутствием на открытом рынке.

Очевидный факт: для того чтобы фабрика окупалась, нужно производить и продавать определенный объем продукции, и каждая сотня тысяч произведенных единиц оборудования того или иного типа серьезным образом удешевляет производство. Поэтому при запуске фабрики необходим четкий план, на основании которого можно было бы понять примерные сроки окупаемости. У нас, к сожалению, был неудачный опыт по запуску производственной линии холодильников в Кирове: мы так и не смогли выйти на тот объем продаж, который бы позволил фабрике окупиться в разумные сроки.

R&L: Почему так случилось?

Г. Мишин: Видимо, либо рынок был не готов нашу продукцию потреблять, либо причина в недобросовестном поведении конкурентов – не исключены схемы импорта через Белоруссию, позволяющие существенно экономить на таможенных пошлинах. Впрочем, ничего утверждать не берусь, это всего лишь предположение. Понятно, что ни одна уважающая себя компания работать по таким схемам не станет. Так или иначе, продажи холодильников российской сборки у нас не пошли, и на сегодняшний день мы предлагаем холодильники только китайского производства.

R&L: Вы сказали, что 10% продаж приходится на федеральные сети. Какие еще каналы продаж интересны вам как производителю?

Г. Мишин: Региональные сети и небольшие торговые точки. Для того чтобы любая сеть согласилась продавать какую-либо продукцию, она должна быть уверена в том, что сможет на ней заработать. Значит, продаваемое оборудование должно быть востребованным, соответствовать определенным критериям качества, кроме того, распределение маржи от себестоимости до конечной цены продажи должно быть справедливым в зависимости от канала продаж. У маленькой компании – небольшие операционные издержки и меньшие запросы по марже. Если контакт налажен с широким спектром небольших компаний, с ними удобно работать по индивидуальным схемам. Можно им отгружать продукцию напрямую (таких немного, и мы сейчас работаем над тем, чтобы сократить логистические издержки на такие отгрузки), можно – через дистрибьюторов. Этот канал за последний год вырос у нас очень существенно.

R&L: Не было ли планов открыть свой фирменный магазин, как это сейчас делают некоторые производители?

Г. Мишин: По моему убеждению, монобрендовые магазины себя не окупают. С точки зрения маркетинга, они, конечно, могут быть полезны как инструмент популяризации торговой марки. Но, на мой взгляд, потраченные на создание и раскрутку монобренда деньги можно потратить намного более эффективно. Такие проекты без убытков может себе позволить разве что Apple.

R&L: А что насчет интернет-магазина, который вы открыли осенью? Что вас подтолкнуло к его открытию?

Г. Мишин: Желание обеспечить максимальную доступность нашей продукции. В частности, различные аксессуары, такие как мешки, фильтры для пылесосов, гораздо проще купить на сайте, чем в магазине. Кроме того, выставлять в каждой торговой точке полный ассортимент аксессуаров для всех моделей всего оборудования нецелесообразно. А так клиент будет уверен, что он всегда найдет необходимую запчасть для своей техники.

Также некоторые модели обязательно должны быть представлены в ассортименте, однако не пользуются массовым спросом, и из-за низкой оборачиваемости ритейлеры не хотят держать их у себя в залах и на складах. Но потребитель, который готов заплатить немалые деньги за уникальную модель, имеет возможность приобрести ее на фирменном сайте со всеми гарантийными условиями. С точки зрения популяризации бренда – это очень важный и радикальный шаг, потому что мы сами выстраиваем все логистические процессы и отвечаем за эксплуатационные качества продукции.

Конечно, конкурировать по ценам с ритейлерами мы не можем – иначе им будет неинтересно продавать нашу продукцию. Поэтому на сайте представлены только рекомендованные розничные цены. Однако мы можем позволить себе проводить различные акции, например, объявляя о распродаже остатков или предлагая купить продукцию с поврежденной упаковкой (что, само собой, никак не сказывается на потребительских качествах оборудования). На сайте также существует возможность покупки в рассрочку сроком на 12 или 24 месяца. Своего рода аналог POS-кредитования, но гораздо удобнее. Очевидно, что при покупке комплекта встраиваемой техники такой сервис будет очень востребованным в силу его (комплекта) довольно высокой стоимости.

R&L: Какие преимущества и сложности возникают в связи с вашей моделью дистрибуции?

Как производитель оборудования мы изначально были нацелены на создание техники, которая должна легко  продаваться

Г. Мишин: Благодаря партнерству с небольшими сетями и магазинами нам удается дотянуться до населенных пунктов, в которые федеральные ритейлеры не заходят. С одной стороны, это большой и очевидный плюс. С другой – не исключены сложности с оказанием сервисных услуг в этих местностях. Одним из возможных – но не самых оптимальных – решений может стать выкуп проблемной техники. Однако гораздо лучшим вариантом станет повышение доступности сервисных услуг, что, в свою очередь, значительно повысит лояльность покупателей к нашему бренду.

R&L: Какой стратегии вы придерживаетесь при выводе и продвижении своей продукции на российский рынок, который считается высококонкурентным? Каковы особенности позиционирования ваших брендов?

Г. Мишин: Как производитель оборудования мы изначально были нацелены на создание техники, которая должна легко продаваться. Какое оборудование легко продать? В первую очередь то, которое выглядит стильно и привлекательно. То есть при выборе холодильника или стиральной машины вопрос эстетики находится далеко не на последнем месте – и благодаря нашим итальянским дизайнерам его можно считать полностью закрытым. Наверное, это национальный талант – создавать эстетически совершенную технологическую продукцию.

Второй важный элемент стратегии – «начинка» продукции. Можно сделать шикарную космическую ракету, но если она не сможет летать, а будет служить только украшением, покупать ее никто не захочет. Но даже и на летающую ракету за нереальные деньги спроса не будет. Нет смысла делать только дорогое оборудование, если мы занимаемся массовым производством. Исходя из этих соображений мы сформулировали стратегии позиционирования для обоих наших брендов. Candy – это долговечность, надежность, лучшая спецификация за разумную цену. Hoover – инновационная техника, учитывающая все технологические тренды сегодняшнего дня. Потребителей этих брендов также можно разделить на два ярко выраженных сегмента. Приверженцы Candy – это своего рода традиционалисты, в первую очередь ценящие качество техники и требующие от нее безупречного и безотказного выполнения базовых функций. Любители Hoover – адепты инноваций, их цепляют модный дизайн и новые технологические возможности, которых с каждым годом становится все больше.

Очень важный момент: мы не считаем нужным активно инвестировать в рекламное продвижение нашей продукции, что позволяет поддерживать цены на приемлемом уровне.

R&L: Как вы оцениваете перспективы Интернета вещей в контексте бытовой техники?

Г. Мишин: Положительно – на текущий момент 90% наших стиральных машин Candy и Hoover подключаются к приложению (Candy simply-Fi или Hoover Wizard), за исключением простейших аппаратов. Мы верим в перспективность этого направления и сотрудничаем с ведущими разработчиками соответствующих решений (в первую очередь речь идет о Google и Amazon). Наша техника уже может разговаривать на нескольких языках. Общаться с ней можно с помощью мобильного приложения, отдавая голосовые команды. Единственная проблема – обучаемость бота. На английском языке он способен задавать уточняющие вопросы, если не понимает команду, русскоязычный бот пока находится на стадии доработки, достичь нужного уровня общения – сложная и трудоемкая задача.

По нашему опыту, пока люди активно пользуются только двумя функциями «умного» дома: это диагностика техники и создание собственной уникальной программы стирки. Есть и другие разработки, правда, они довольно дорогие и спрос на них только зарождается. Например, подключаемая к сети интернет через WiFi печь Candy Watch&Touch с LCD-экраном, с помощью которого можно смотреть рецепты и следовать им в процессе приготовления пищи. Также на этой чудо-печке можно смотреть видеоконтент – т. е. это своего рода встроенный в печь полноценный компьютер. Также в качестве примера можно привести вытяжку с функцией «антивор», которая имитирует присутствие людей на кухне в определенные промежутки времени, или микроволновые печи с приложением COOK-inAPP для доступа к сотням рецептов приготовления пищи в печи и важным советам, которым можно управлять с помощью приложения simply-Fi.

Так или иначе, концепция «умного» дома постепенно внедряется в повседневную жизнь людей, и наша компания также движется к производству полностью подключенных устройств.

R&L: Какими планами вы можете поделиться на 2018 год?

Г. Мишин: Наша задача-минимум на текущий год – добиться оборота в районе 100 млн евро (в 2017 году – чуть меньше 70 млн). Как показывают результаты первого квартала, эта задача вполне нам под силу. Мы усилили наше основное направление – стиральные и посудомоечные машины и планируем активно развивать сегмент малой бытовой техники для дома. Третье важное направление развития – это встроенная техника. И если по первому направлению мы уже занимаем более 10% на рынке, то по второму и третьему еще возможен существенный рост.