Гарри Фридман: Кодекс управляющего

Гарри Дж. Фридман, основатель/ СЕО The Friedman Group

Начиная с 1986 года The Friedman Group проводит курс «Профессиональное управление в розничной торговле» по всему миру – единственный в своем роде тренинг для руководителей в сфере розничной торговли. За это время руководители из более чем 50 тыс. компаний почерпнули массу ценной информации об управлении продажами и повышении производительности персонала. Предлагаем вам ознакомиться с шестнадцатью «заповедями» для управляющих в ритейле.

По завершении каждого такого курса мы просим участников рассказать, что из изученного им запомнилось больше всего: какая техника, концепт или идея позволят им лучше справляться с задачами. Или, может быть, какая из изученных техник поможет им избавиться от препятствия, мешающего повысить объем продаж и прибыль.

За годы работы нам довелось слышать самые разные ответы. И, ориентируясь на них, я составил что-то в духе «Кодекса управляющего», содержащего шестнадцать «заповедей» для управляющих в ритейле. Это довольно простые правила, которые вы как руководитель должны соблюдать. Если вы сможете с этим справиться, отдача от вашей работы возрастет. Давайте посмотрим, что они собой представляют.

1. Я буду постоянно стремиться отмечать успехи сотрудников и выполнение ими задач, вне зависимости от работы

Люди работают ради награды. Деньги – это просто еще один вид награды. Зачастую куда большим стимулом может быть элементарное признание. Когда вы в последний раз подходили к своему сотруднику и благодарили его за выполненное рутинное задание? Возможно, вы сейчас думаете: «А почему я должен это делать? Они ведь делают то, за что им платят». Возможно, более правильный вопрос: «а почему бы вам этого не сделать?» Если отметить важность их работы, пускай самой рутинной, возможно, в следующий раз они сделают ее с большей отдачей.

2. Я буду тщательнее разбираться в проблеме, прежде чем действовать

Слишком часто управляющие принимают решения поспешно, не разобравшись, в чем причина проблемы. Они пытаются решить ее быстро, и это приводит к еще большим трудностям. Когда сотрудник постоянно не выполняет профессиональные стандарты, наверняка существует причина. Но если ничего не делать для ее обнаружения, ничего исправить не получится. Нужно быть немного детективом, чтобы разобраться, что же идет не так. Что мотивирует одного продавца, может оказаться нерелевантным для другого. Пока не разберетесь в мотиваторах для каждого из ваших подчиненных, не сможете эффективно ими управлять.

3. Я буду ставить задачи для персонала и делать все, что в моих силах, чтобы помочь ему

Продавцам необходимо знать, чего от них ждут. Поэтому цели для каждого из них надо фиксировать. Как только они отражены на бумаге, не остается места для неопределенности – либо ты их достиг, либо нет. Однако просто поставить цель недостаточно – нужно взять ответственность за успехи и неудачи команды. Нельзя ставить сотрудников в положение «плыви или тони». Если ставите цели, то вы должны сделать все, чтобы сотрудники их достигли.

Нужно уметь вдохновлять сотрудников, использовать соревнования и деловые игры, чтобы у них появились мотивация и осознание того, что эту задачу надо выполнить

4. Я буду относиться к каждому сотруднику, учитывая его особенности, но всегда буду честен

У всех управляющих свой стиль руководства. При этом ни один стиль не будет одинаково хорош для всех подчиненных: они по-разному реагируют на приказания, поощрения и т. д.

Необходимо знать, как управлять собственными сотрудниками с максимальной эффективностью. Помните, что не все, что кажется справедливым для одного, будет таковым для другого. Экспериментируйте со стилями руководства, но старайтесь всегда оставаться честным и справедливым.

5. Я буду чаще делегировать, чтобы повысить собственную эффективность

Некоторые управляющие спонтанно организуют собственную работу так, чтобы сосредотачиваться на ответах на вопросы сотрудников. Причем они пытаются отвечать на все подряд, от «А я работаю в субботу?» до «А есть ли у нас этот товар в ассортименте?». Совсем плохо, если все, что делает руководитель, – это отвечает на такие вопросы. Стоит ему уйти в отпуск, как вся работа в магазине остановится. Как магазин может продолжать работать, если там нет единственного человека, который знает, как надо работать? Чтобы не попадать в такие ситуации, нужно обучать сотрудников делать свою работу и принимать решения самостоятельно. Магазин не сможет преуспеть, если его управляющий не занимается планированием.

6. Я превращу «Покажи мне» в обязательный элемент любого процесса обучения персонала

Как управляющий вы в первую очередь ответственны за обучение сотрудника. Для проверки того, что он усвоил, надо его опросить. А вот следующий этап почему-то всегда игнорируется. Речь идет об этапе «Покажи мне». Просто объяснить недостаточно. Каждый сотрудник должен быть способен показать, чему он научился и что он понимает, как стоит выполнять ту или иную задачу. Использование техники «Покажи мне» позволит убедиться, что каждый продавец имеет четкое представление, как делать свою работу и как будет оцениваться его эффективность.

7. Я сосредоточусь на корректировании стандартов поведения, а не отношений сотрудников

Наверное, я никогда не пойму, что заставляет управляющих думать, что они психиатры, способные повлиять на отношение сотрудников к работе. Единственный, чье отношение вы в силах изменить, – вы сами. Откровенно говоря, зачастую оказывается, что проблемы с отношением возникают у сотрудников, испытывающих проблемы с продуктивностью. Исправьте их, и, возможно, отношение исправится само.

8. Я буду измерять эффективность сотрудников на основе показателей эффективности и стандартов поведения

Если управлять персоналом, отталкиваясь только от собственного восприятия, слишком велик риск ошибочного суждения. Можно легко наказать лучшего работника и поощрить худшего. Если Маша всегда выглядит занятой, это не значит, что она на самом деле занята чем-то важным. Если Маша не очень хороша в продажах, то, конечно же, она постарается произвести впечатление страшно занятой, чтобы вы подумали, будто она ваш незаменимый помощник. Если ее поощрять, то получится, будто вы поощряете продавца за то, что он НЕ продает. А если посмотреть на ее показатели эффективности, все сразу станет ясно. Нужно помочь ей лучше продавать, и тогда все станет на свои места.

9. Я всегда буду относиться к обучению персонала со 100%-ной отдачей, несмотря на свое личное мнение о перспективах сотрудника

Вы когда-нибудь брали на работу сотрудника, будучи уверенным, что он не продержится в магазине и недели, просто потому, что вам нужен новый продавец и он единственный, кто подходит? Наверняка их обучали не с полной отдачей. Он наверняка уволился через месяц, и все подумали: «Я так и знал». Ну что тут сказать – этот человек ушел из-за вас. Он наверняка подумал, что не подходит для работы, и это потому, что его не научили, как надо работать. Когда берете человека в штат, ваша задача – сделать все, чтобы подготовить его. Неважно, работает он на полставки или нет. Любой, кто работает с посетителями хоть час в неделю, должен быть так же готов к этому, как и штатный продавец. Ваша главная забота – наладить процесс быстрого и эффективного обучения.

10. Я прекращу поощрять низкую продуктивность

Каждый раз, когда вы недовольны, разочарованы, злы из-за результатов ваших сотрудников, но не сообщаете им об их проблемах и не даете им обратную связь, вы поощряете низкую продуктивность. Каждый раз, когда учите сотрудника и он не может показать, как надо делать то, чему его учили, и ничего не происходит – вы поощряете низкие стандарты. Все эти ситуации регулярно случаются с управляющими. Если постоянно попустительствовать, то можно задать очень опасный тренд. Все к этому привыкнут – и глазом не успеете моргнуть.

11. Я буду использовать соревнования для мотивации персонала

Люди мотивированы только тогда, когда у каждого внутри есть тяга к достижению, есть цель. Вы, управляющий, должны дать им этот стимул. Если дать им задание, когда они не мотивированы, его выполнение либо займет в десять раз больше времени, либо будет неудовлетворительным, либо вообще не произойдет. Мало быть просто требовательным и энергичным управляющим. Нужно уметь вдохновлять сотрудников, использовать соревнования и деловые игры, чтобы у сотрудников появились мотивация и осознание того, что эту задачу надо выполнить.

12. Я устраню любую систему в компании, мешающую сотрудникам продавать

Иногда, когда проводишь много времени в зале, перестаешь «видеть лес за деревьями». Наверняка в магазине могут существовать правила, практики, которые не имеют никакого смысла или даже прямо мешают сотрудникам продавать. К примеру, в магазине может действовать процедура заказа недостающего товара в другом магазине сети. Но когда при этом доставка может занимать несколько недель, клиенты, очевидно, будут злиться, и в результате продавцы вообще не будут продавать этот товар. Постоянно отслеживайте практики в вашем магазине, чтобы не допускать таких ситуаций.

13. Я буду оценивать как количество, так и качество продаж своих сотрудников

Некоторые магазины оценивают только количество продаж, совершенных персоналом. Поможет ли такая информация определить, как именно можно помочь сотруднику быть более эффективным? Практически все, что можно сказать, отталкиваясь от нее: «Нужно продавать больше!». Естественно, это вряд ли поможет. Нужна более детальная система ключевых показателей эффективности, чтобы определить, предлагает ли он дополнительные товары, и т. д. Привлекая внимание к таким деталям, вы поможете сотруднику понять, насколько хорошо он продает (а не только как много он продает). Эти показатели, в свою очередь, уже могут служить основанием для профессионального совершенствования.

14. Я буду устанавливать стандарты профессионального поведения, чтобы сотрудники точно знали, что от них требуется

Управляющие часто устанавливают для своих сотрудников обязанности, не объясняя, каким образом эти обязанности надо выполнять. Пока не научитесь устанавливать четкие стандарты поведения, будете постоянно разочаровываться в результате. Например, если просите навести порядок в зале, не объясняя, что и как должно быть приведено в порядок, наверняка будете разочарованы работой сотрудника, в то время как он будет уверен, что справился с задачей на отлично. С другой стороны, если прямо указать, как нужно мыть полки и каким образом выкладывать товар, появится возможность объективно оценить, справился ли сотрудник с задачей. Тут все просто: либо он все сделал как надо, либо нет. Третьего не дано.

15. Я постоянно буду давать сотрудникам «обратную связь», чтобы они знали, насколько хорошо справляются с обязанностями

«Давать обратную связь» отнюдь не так просто, как кажется. Но делать это необходимо, если хотите повышать эффективность сотрудников. То, что управляющий не любит давать фидбэк, еще не значит, что без него можно обойтись. Фидбэк – это еще и своего рода вариант поощрения. Если его дать правильно, вы тем самым сообщите сотруднику: «Я хочу, чтобы ты был максимально успешен в том, что делаешь». Никто не любит работать в «вакууме», всем нужно знать, как их результаты видят другие.

16. Я буду постоянно тренировать, тренировать и еще раз тренировать своих сотрудников!

Нет ничего более важного, чем персонал. Ваша компьютерная система может сломаться, реклама может попасть на неудачную страницу в журнале. Товар может прибыть с опозданием. Со всем этим можно справиться. Но только при условии, что ваш персонал постоянно профессионально растет. А здесь все зависит только от вас.