Coca-Cola HBC Россия: наш «секретный ингредиент» – это люди

Ирина Петрова, директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия

Если девять попыток изменений признаны неудачными, десятая гарантированно закончится внедрением прорывной инновации – уверена директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия Ирина Петрова. В чем же секрет успешной кадровой политики компании и какие инструменты позволили кардинально снизить текучесть торгового персонала?

R&L: Какие сейчас тренды наблюдаются в сфере HR-менеджмента в сегменте FMCG, как меняется рынок труда?

И. Петрова: Во-первых, изменения на рынке труда актуальны практически для всех отраслей, а не только для рынка товаров повседневного спроса. В мире происходят глобальные изменения во всех сферах жизни – меняется как менталитет людей, так и технологии. И главное – подрастает новое поколение, к которому требуется особый подход. Кадровая политика, которая была суперэффективной 10 лет назад, в отношении миллениалов зачастую не работает. Чтобы выработать универсальную стратегию адаптации кадровой политики к ожиданиям поколения Z, компании из всех сегментов рынка объединяют усилия и очень тесно общаются между собой.

Во-вторых, мир меняется настолько быстро, что мы уже сегодня должны понимать, каким образом мы будем работать через 2–3 года и как будем постепенно менять кадровую политику.

На сегодняшний день 45% сотрудников нашей компании – это поколение Y, и уже стали приходить представители поколения Z. Работа с этими людьми требует совсем иного подхода, чем с предыдущими поколениями. Во-первых, они хотят попробовать себя в разных сферах деятельности. Таких случаев, чтобы соискатель пришел и заявил, что он хочет работать, например, в финансовом отделе, становится все меньше. Как правило, у этих ребят уже есть опыт работы или реализованные проекты, приличное образование, и они мечтают найти идеальное место работы. Для таких кандидатов оптимальным решением являются программы стажировок, которые позволяют им изучить работу компании изнутри и понять, готовы ли они принять существующую корпоративную культуру, условия работы и предложенный им функционал. Кроме этого, стажировки помогают молодым талантам разобраться в своих стремлениях и понять, соответствует ли эта работа их представлениям об успешной карьере. Каждая компания выстраивает свой путь развития и ищет возможности преподнести себя на рынке как лучшего работодателя. При правильном позиционировании шансы на взаимопонимание с соискателями повышаются в разы. Секрет успеха прост: стремления и убеждения кандидатов должны коррелировать с корпоративными ценностями работодателя. Coca-Cola HBC Россия, например, позиционирует себя как работодателя, где можно быстро построить отличную карьеру с «нуля», если кандидат готов брать на себя ответственность, принимать вызовы и выходить за рамки своих функциональных обязанностей.

R&L: С новым поколением сложнее работать или они просто другие?

И. Петрова: Нельзя сказать, что они совсем другие, но к представителям каждого поколения, безусловно, нужно искать свой подход. Каждый год мы проводим опрос вовлеченности сотрудников компании, помогающий проанализировать, в том числе, то, как сотрудники разных поколений удовлетворены работой в компании, разделяют ее ценности и готовы рекомендовать компанию как хорошее место работы. После получения результатов опроса мы проводим воркшопы, где обсуждаем результаты конкретной функции или региона и разрабатываем планы действий.

Что касается особенностей поведения представителей поколения Z, могу сказать, что они более смелые, для них не существует границ с точки зрения субординации. Даже наоборот, они очень ценят возможность напрямую общаться с высшим руководством и доносить до него свою позицию, делиться мнением, предлагать свои идеи. При этом они не боятся брать на себя ответственность за самые сложные направления работы. Условно их можно охарактеризовать как «люди без границ» в положительном смысле. Такое поведение, конечно, во многом продиктовано внешними условиями, изменчивой окружающей средой. Кроме того, молодые ребята ежедневно сталкиваются с огромным количеством информации и нередко приходят к выводам, что какието бизнес-процессы в компании являются устаревшими. Они считают нужным это озвучить, а также предложить себя в качестве волонтера для модернизации этих процессов.

При этом миллениалы настроены на результат «здесь и сейчас». Что будет через 5–10 лет, их не особо интересует. Они предъявляют к работодателю ряд требований: чем они хотят заниматься, какова желаемая зарплата и позиция в компании. Если в их сознании не формируется ясной картины своего ближайшего будущего, они в организации не задерживаются.

Миллениалы настроены на результат «здесь и сейчас», что будет через 5–10 лет, их не особо интересует

R&L: Каковы основные принципы вашего бренда работодателя? Сложно ли поддерживать заданную высокую планку?

И. Петрова: На первый взгляд, бренд CocaCola очень эффективно работает на нас как на работодателя. Мы, конечно, приветствуем, когда кандидаты приходят подготовленными, хорошо осведомлены о продуктовой линейке компании, знают о внедренных нами инновационных решениях. Однако несколько лет назад мы пришли к выводу, что бренд работодателя должен учитывать позиционирование наших продуктовых торговых марок, но при этом он должен говорить о компании именно как о месте работы. Мы хотим восприниматься соискателями как привлекательный работодатель, где можно быстро построить карьеру и развиваться в разных направлениях. Таким образом, укрепление бренда работодателя Coca-Cola HBC Россия стало для нас самостоятельным стратегическим проектом. Во-первых, за два последних года мы стали более открытыми с точки зрения работы с университетами, выступлений на конференциях, работы с молодежными сообществами, представленности в соцсетях. Мы очень активно себя позиционируем в вузах, чтобы дать студентам правильное представление о нас как о работодателе.

Во-вторых, мы стали активно вовлекать в процесс привлечения и адаптации сотрудников наших бизнес-лидеров. Соискатели приходят работать в определенное подразделение, и им очень важно, какие люди там работают, кто руководит этим направлением. При этом не имеет значения, является соискатель неопытным новичком или специалистом со стажем. Нередко личный бренд руководителя функции играет ключевую роль в желании или нежелании кандидатов работать под его началом. Поэтому бизнес-лидеры, особенно высшее руководство, читают лекции, проводят семинары в вузах, а также встречи со студентами в формате вопросов и ответов. На текущий момент мы активно сотрудничаем с 20 российскими вузами, которые мы определили для себя как приоритетные и рассматриваем их как источник качественных кадров для компании. Кроме того, в этом году мы планируем начать работу с амбассадорами – студентами начальных курсов. Мы познакомим их с компанией изнутри, чтобы они через призму своего опыта рассказывали о нас как о привлекательном работодателе своим сокурсникам и друзьям.

Третий важный момент – это совместное формирование бренда работодателя. Отдел по работе с персоналом не занимается этим в одиночку – в работе участвуют и отдел внешних связей и коммуникаций, и генеральный директор, который является лицом компании, и те руководители функций, которые остро заинтересованы в привлечении внешних талантов. Наша HR-политика может быть сформулирована так: «Люди – наш секретный ингредиент». Мы открыты для соискателей, мечтающих построить успешную карьеру в компании и готовых к вызовам и ответственности.

Бренд работодателя особенно важен для нас для привлечения трех категорий сотрудников. Нам необходимо продвигать нашу продукцию, соответственно, в первую очередь мы заинтересованы в привлечении торговых представителей. От них во многом зависит успех нашего бизнеса, важно правильно прописать их роль в общей стратегии компании, дать им понять важность выполняемых ими функций. Основная задача торговых представителей – выстраивание долгосрочных взаимовыгодных отношений с торговыми точками. Второе направление – это работа с молодыми талантами, которые способны построить блестящую карьеру в нашей компании. Третья категория соискателей – это профессионалы высокого уровня, которые приходят на топовые позиции.

R&L: Есть ли статистика, у каких поколений какие профессии больше всего востребованы?

И. Петрова: Я могу сказать о потребности Coca-Cola HBC Россия в тех или иных специалистах. На первом месте в этом рейтинге у нас находятся сотрудники отдела продаж, особенно для работы с ключевыми клиентами. Под ключевыми клиентами мы понимаем крупных сетевых ритейлеров, этот сектор растет очень быстро, и мы должны оперативно реагировать на новые тренды развития рынка.

Также мы заинтересованы в привлечении финансовых экспертов, которые сейчас очень востребованы на рынке труда.

В целом все кандидаты могут самостоятельно принимать решение, в каком департаменте они видят свое будущее. Наша задача – развивать их потенциал и выращивать настоящих профессионалов.

R&L: Какие требования вы предъявляете вашим кандидатам? Каковы критерии и этапы их отбора?

И. Петрова: Для каждого уровня управления у нас предусмотрены свои критерии и механики отбора.

Если речь идет о выпускниках вузов, которые будут участвовать в двухгодичной программе подготовки будущих менеджеров, отбор начинается с прохождения тестов – аналитического, языкового. Для них также предусмотрена сессия оценки, которая включает в себя групповую дискуссию и индивидуальные упражнения. Менеджеры-стажеры обязательно проходят собеседование с топ-менеджером, возглавляющим подразделение на уровне страны. Последний пункт очень важен, поскольку в 5–10-летней перспективе эти кандидаты должны занять высокие позиции в компании.

Если соискатель хочет начать карьеру со стартовой позиции специалиста, он проходит собеседование в отделе персонала и с потенциальным линейным руководителем. Менеджеры высшего звена проходят ряд тестов на английском языке в виртуальных центрах оценки. Это тестирование идентично для кандидатов на руководящие позиции во всех 28 странах присутствия компании Coca-Cola HBC. Это позволяет оценить уровень каждого конкретного кандидата по отношению к соискателям из других стран, определить его позицию в рейтинге и понять, будут ли у этого сотрудника перспективы работать на разных рынках.

R&L: Каковы особенности процесса привлечения персонала в Coca-Cola HBC Россия?

И. Петрова: В процессе подбора персонала мы очень активно используем инновационные технологии. Ежегодно мы получаем около 7,5 тыс. заявок на участие в двухгодичной программе подготовки будущих менеджеров Rise Management Trainee Programme, из которых мы выбираем от 15 до 30 финалистов. Можете себе представить такую огромную воронку отбора кандидатов? И здесь нам на помощь пришел аудиобот. Начиная с декабря 2017 года робот «Вера» занимается обзвоном кандидатов, задавая им вопросы по определенному алгоритму и делая моментальные выводы относительно соответствия человека требованиям компании. Также «Вера» используется для предоставления обратной связи молодым людям после каждого пройденного ими этапа.

Помимо менеджеров-стажеров, робот отлично работает с массовым подбором на такие позиции, как оператор производства, водитель доставки, торговый представитель, оператор телефонных продаж.

При найме сотрудников на руководящие позиции с опытом работы, конечно, требуется персональный подход. В данном случае предполагается, что кандидат обладает достаточно полной информацией о позиции компании на рынке, ее стратегии, о специфике должности, на которую он претендует.

R&L: Как ведется работа с новыми сотрудниками? И. Петрова: В этом вопросе мы также используем разные подходы для сотрудников разного уровня управления.

Абсолютно для всех сотрудников предусмотрена процедура планового ввода в должность. Не секрет, что первые три месяца в компании являются решающими для взаимоотношений сотрудника и работодателя. За это время можно понять, действительно ли человек готов к построению карьеры в данной компании, быстро ли он вольется в корпоративную культуру, начнет ли в ближайшее время приносить ощутимую пользу организации и планировать свое развитие в компании. Для новых сотрудников всех уровней существует еще один общий обязательный элемент – прохождение программы ввода в должность через электронную систему. Для каждого вновь поступившего на работу автоматически заводится специальное «окно», в котором его линейный руководитель формирует план введения в должность, включая базовые тренинги, встречи, а также выкладывает различные памятки, правила внутреннего распорядка, правила работы в отделе, должностные инструкции. Как только человек заходит в систему под своим паролем, он сразу же видит свой ежедневный план работ на три месяца и всю необходимую информацию, которая поможет ему адаптироваться на новом месте. Далее он отмечает в программе выполнение плана, а руководитель отслеживает, насколько его работа соответствует требованиям компании. Кроме этого, в течение первого месяца работы для всех новых сотрудников проводится «День новичка», когда они приезжают на целый день на завод, участвуют в экскурсии, знакомятся с технологией производства напитков. Представитель каждой функции выступает со своей презентацией, рассказывая о специфике своего направления. Также во время этого мероприятия новичков знакомят с корпоративной культурой компании и способами наиболее комфортной и быстрой адаптации.

У менеджеров-стажеров каждый день первых трех месяцев расписан буквально по часам. Первый рабочий день у всех менеджеров-стажеров начинается одновременно с речи генерального директора. Как я уже говорила, для молодого поколения очень важна возможность живого общения с высшим руководством компании. На протяжении двух лет, пока они участвуют в программе Rise Management Trainee Programme, у них всегда есть возможность задать любой вопрос генеральному директору, региональному директору, руководителю своего функционального подразделения или мне.

Для управленцев мы готовим индивидуальный план ввода в должность. Зачастую этот план включает в себя знакомство с представителями своей функции в штаб-квартире группы Coca-Cola Hellenic Bottling Company. От того, каким будет этот план ввода в должность, зависит, как скоро человек почувствует себя в организации комфортно. Иногда мы приглашаем и внешних коучей, которые помогают новым сотрудникам быстрее адаптироваться, снизить уровень тревожности и определиться с карьерными перспективами. Кроме того, к каждому менеджеру мы приставляем сотрудника такого же уровня, но с опытом работы в организации и хорошо ориентирующегося в корпоративной этике. Совместная работа нового менеджера и его коллеги дает хорошие результаты с точки зрения адаптации к внутренним процедурам.

На текущий момент мы активно сотрудничаем с 20 российскими вузами, которые мы определили для себя как приоритетные и рассматриваем их как источник качественных кадров для компании

R&L: Каким образом сотрудники мотивируются на долгосрочную работу в рамках компании?

И. Петрова: Не секрет, что текучесть торговых представителей – это самая большая головная боль всех компаний FMCG-сектора. Нам удалось за последние 6 лет снизить этот показатель с 38% до 12,6%.

Конечно, без болезненных уходов, о которых мы как работодатель очень сожалеем, все равно не обходится, но мы продолжаем работать в этом направлении совместно с руководителями всех функций. Наша основная задача – сделать так, чтобы люди хотели расти и развиваться внутри нашей организации. Если человек счастлив на работе, ему интересно то, чем он занимается, он или она никогда не будет искать новое место работы. Довольный сотрудник будет делать все возможное, чтобы удовлетворить свои амбиции и личные цели на текущем месте работы.

Здесь наша работа также разделена на несколько направлений. Если мы говорим про молодое поколение, нацеленное на карьерный рост, очень важно вовремя определить момент, когда следует немного продвинуть их по служебной лестнице. Такие сотрудники всегда будут крайне мотивированы на достижение высоких результатов.

Кроме того, около 230 сотрудников в год у нас проходят программы ускоренного развития. Эти программы предназначены для перехода сотрудников с одного уровня управления на другой. Например, если руководитель отдела рассматривает специалиста как высокопотенциального, он рекомендует его к участию в программе ускоренного роста. После окончания программы этого сотрудника могут назначить, например, на должность руководителя группы. Точно такая же программа существует для перехода супервайзера на уровень менеджера. И на менеджерском уровне у нас действуют три варианта программы ускоренного развития. Как мы измеряем эффективность программ ускоренного развития? Если 3 года назад 60% сотрудников получали продвижение по службе в течение года после окончания программы, то сейчас этот показатель составляет 90%.

Однако не все люди мечтают о карьерном росте. Некоторые хотят иметь стабильную работу и довольны своим функционалом. Из таких сотрудников получаются очень хорошие менторы и коучи для новичков. Эта роль, с одной стороны, повышает их статус, с другой – позволяет им остаться на своей позиции и развиваться в роли эксперта в определенной сфере. Некоторые внутренние коучи даже прошли международную сертификацию за счет компании.

С нашей точки зрения, каждый сотрудник имеет свое предназначение и свой путь. Наша задача на ранних этапах – определить потенциал человека, понять, в каком направлении его развивать – по горизонтали, по вертикали, через расширение обязанностей или назначение его ментором и прочее. Роль HR– помочь линейному руководителю правильно составить индивидуальный план развития каждого сотрудника в зависимости от его потенциала, его желаний и позиции. При этом нужно учитывать степень его мобильности. Такие планы для каждого сотрудника составляются на ежегодной основе. Кроме того, раз в год мы проводим внутри компании форумы по развитию персонала, в рамках которых мы обсуждаем потенциал и результативность наиболее проактивных и талантливых сотрудников и тех членов команды, которые рассматриваются на горизонтальные и вертикальные перемещения внутри компании. В среднем в рамках форумов по развитию ежегодно мы обсуждаем около 40% сотрудников. Такие встречи дают отличную возможность для кросс-функционального перемещения и знакомства с руководителями других функций.

Те, кто не участвует в форуме, встречаются со своим линейным руководителем и HR бизнес-партнером департамента и определяют, какие следующие карьерные шаги им необходимо совершить. При этом, чем моложе сотрудник, тем чаще следует проводить такие встречи, чтобы получать обратную связь от работника, разобраться, чего ему или ей не хватает, на какие тренинги их имеет смысл отправить, кого к сотруднику лучше приставить в качестве ментора. R&L: Какова роль в кадровой политике корпоративной культуры и что вы в целом подразумеваете под этим понятием? И. Петрова: В Coca-Cola HBC Россия очень сильная корпоративная культура, и это отмечают все новые сотрудники. Иногда, возможно, это нам даже вредит: если в компанию приходит человек с большим опытом работы в разных компаниях, ему может быть сложно адаптироваться к столь специфической корпоративной культуре.

Однако все меняется, одно поколение сотрудников постепенно сменяет другое, а значит, и корпоративная культура не должна оставаться статичной. И поскольку в компании сейчас этап становления новой стратегии, стала очевидной и необходимость реформировать корпоративную культуру. С начала 2018 года мы постепенно начали внедрять культуру гибкого сознания, что является свидетельством нашего стремления поощрять инициативных сотрудников. Это люди, которые готовы расширять зону своей ответственности, брать на себя больше функций, чем предусмотрено их должностной инструкцией. Это сотрудники, готовые делать ошибки и учиться на них, которые с удовольствием перенимают лучшие практики коллег и других компаний на рынке. Мы поощряем жажду знаний и стремление к самореализации. В этом и заключается суть новой корпоративной культуры – мы помогаем каждому человеку раскрыть свои возможности и таланты.

R&L: Кандидаты на руководящие должности – в основном внутренние или внешние? Какой подход вам кажется более правильным, и какой используется в компании?

И. Петрова: В этом вопросе важно соблюдать баланс. С одной стороны, мы позиционируем себя как компания, в которой можно построить великолепную карьеру «с нуля», значит, приоритет следует отдавать собственным сотрудникам. Но иногда оказывается, что в компании нет специалистов, обладающих необходимой экспертизой. Например, недавно мы запустили абсолютно новое для нас направление – e-commerce (электронная торговля), и в этом случае экспертов пришлось искать на рынке. В среднем около 80% назначений на руководящие должности приходится на внутренних сотрудников, 20% кадров мы нанимаем извне.

R&L: Есть ли отличия в кадровой работе в зависимости от региона?

И. Петрова: Нет, кадровая политика и корпоративная культура Coca-Cola HBC Россия идентичны во всех регионах страны. Конечно, менталитет людей, живущих, например, на Дальнем Востоке, сильно отличается от менталитета жителей юга России, и здесь наша задача – выстроить правильные коммуникации с каждым сотрудником, вне зависимости от географии. Но политики, процедуры и позиционирование компании в целом одинаковые по всей стране.

Более того, мы очень ценим мобильность персонала, поэтому многие сотрудники переезжают из региона в регион. Также у нас очень распространены горизонтальные перемещения из отдела в отдел, что важно для расширения профессиональных компетенций. Единственный момент – мы очень редко переводим сотрудников из Москвы в регионы. Но в обратном направлении – очень часто, и прилагаем максимум усилий для того, чтобы находить в разных городах таких «звездочек» и переводить их в столицу.

R&L: Каким образом оценивается эффективность кадровой политики в Coca-Cola HBC Россия?

И. Петрова: Прежде всего, мы судим о своей эффективности с точки зрения эффективности бизнеса. Здесь речь идет о выручке компании, объемах продаж, степени удовлетворенности наших торговых партнеров.

Следующий важный показатель эффективности HR-подразделения нашей компании – это «ключевые люди на ключевых позициях». Очевидно, что нельзя использовать одинаковый подход к восьми тысячам сотрудников. Для этого у нас выделены отдельные категории сотрудников, с каждой из которых мы работаем по особой методике. И «ключевые люди на ключевых позициях» – одна из таких категорий. Они оказывают наибольшее влияние на реализацию стратегии компании.

Кроме того, в компании должна быть выстроена политика кадровой преемственности. Для каждой ключевой позиции необходимо подготовить преемника, который в любой момент сможет занять эту должность. Уровень преемственности в Coca-Cola HBC Россия в настоящий момент составляет 72%.

Наконец, важен и такой показатель, как процент сотрудников, которые получили повышение по итогам завершения программы подготовки будущих менеджеров или программы ускоренного развития.

Для нас не являются важными такие статистические операционные показатели, как количество нанятого персонала, текучесть и тому подобное. Эти показатели свидетельствуют только о том, в правильном ли мы направлении движемся. Гораздо важнее, сколько новых сотрудников остались в компании и что мы сделали для того, чтобы помочь им адаптироваться и подтвердить свою ценность для бизнеса.

R&L: Приходилось ли в последнее время радикально корректировать кадровую политику?

И. Петрова: Как я уже говорила, мы внедряем культуру гибкого сознания. Это значит, что мы на постоянной основе изучаем допущенные в работе ошибки. Не совершает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Два года назад мы провели масштабную трансформацию HR-подразделения. И спустя год поняли, что допустили некоторые просчеты. Тогда был запущен глобальный проект под названием «Оценка эффективности первых шагов». Многие идеи пришлось пересмотреть, многие процессы поменять. Главное при этом – вовремя понять, что ты совершил ошибку, проанализировать, что именно пошло не так, и быстро принять правильное решение. В конце концов, если ты совершил девять ошибок, десятая попытка завершится внедрением инновации.

R&L: В чем именно заключалась HR-трансформация?

И. Петрова: До декабря 2016 года в центральном офисе и в каждом из шести регионов – Москва, Северо-Запад, Центр, Юг, Урал, Сибирь и Дальний Восток – был свой отдел по работе с персоналом во главе с региональным HR-менеджером. После завершения HR-трансформации мы создали полностью вертикальную структуру.

Во-первых, мы выделили HR бизнес-партнеров для каждой функции в компании. Их задача – плотное взаимодействие с различными бизнес-подразделениями. У нас есть HR бизнес-партнеры по работе с коммерческой функцией, департаментами логистики, производства, службами поддержки.

Также в результате трансформации мы внедрили центры экспертизы, ответственные за подбор, обучение и развитие персонала. Эти центры экспертизы организованы на уровне группы Coca-Cola HBC. Кроме того, у нас есть локальные центры экспертизы, которые отвечают за бренд работодателя, работу с вовлеченностью сотрудников, компенсации и льготы, а также за HR-администрирование. Все это в нашей компании было реализовано впервые, то есть 80% сотрудников HR-функции два года назад оказались в абсолютно новых для себя ролях. Это был настоящий переворот: с 1 декабря 2016 года мы начали жить в совершенно новой структуре, не проводя до этого пилотных проектов.

R&L: Эксперимент был признан удачным?

И. Петрова: Меня часто приглашают на HR-конференции поделиться нашим опытом прохождения через HR-трансформацию. Мы допустили некоторые ошибки, но при этом новая структура департамента по работе с персоналом подарила нам новые возможности. Мы перешли к модели четкой специализации, благодаря центрам экспертизы и институту HR бизнес-партнерства, мы активно внедряем цифровые технологии, чтобы сократить затраты на рутинную работу и выделять больше ресурсов на стратегические задачи. Например, при массовом подборе мы используем аудиоботов.