Павел Шамбир (ТС «Командор»): У нас эффективный симбиоз менеджмента и предпринимательства

Павел Шамбир, генеральный директор ТС «Командор»

Какой стратегии развития следует придерживаться региональному ритейлеру в условиях высокой конкуренции, какую тактику можно противопоставить натиску федеральных игроков, в интервью «Retail & Loyalty» рассказывает Павел Шамбир, генеральный директор ТС «Командор».

R&L: Как вы оцениваете текущий рынок розничной торговли с точки зрения соотношения на нем федеральных и локальных игроков? Какова конкурентная ситуация в вашем регионе?

П. Шамбир: Мы давно работаем в условиях высокой конкуренции. В Красноярске действуют METRO, О`Кей, «Лента», «Ашан», с которыми мы конкурируем в формате «гипермаркет». В более мелких форматах, таких как «супермаркет» и «магазин у дома», из серьезных игроков в нашем регионе остался только «Красный яр», поэтому конкурентная борьба была довольно слабой. Однако с приходом таких игроков, как «Пятерочка» и «Магнит», у нас будет «полный комплект» федеральных ритейлеров, и конкуренция выйдет на новый уровень. Но мы к этому давно готовимся, анализируя экспансию федералов в другие регионы за предыдущие годы.

R&L: Каковы сегодня наиболее острые бизнес-проблемы региональных сетей?

П. Шамбир: Именно «острых бизнес-проблем» у нашей компании нет. Есть направления, которые необходимо усиливать, развивать. Например, логистику. «Командор» существенно вырос за последние годы, и усиление складской и транспортной логистики нам необходимо. Опять же благодаря приходу федеральных игроков мы не стоим на месте и развиваем свои конкурентные преимущества, которых у них нет, – ассортимент продукции местных производителей, собственное производство. Кстати, одно из наших конкурентных преимуществ состоит и в том, что мы платим налоги в местный бюджет и формируем валовый региональный продукт здесь, в регионе, а не «откачиваем» доходы за рубеж, в офшоры. И власти, и местный бизнес это прекрасно понимают, что позволяет эффективнее решать вопросы развития и взаимодействия.

Одно из наших конкурентных преимуществ состоит в том, что мы платим налоги в местный бюджет и формируем валовый региональный продукт здесь, в регионе

R&L: Есть ли сложности во взаимоотношениях с крупными поставщиками? И насколько местные производители и местные сети заинтересованы друг в друге?

П. Шамбир: Да, с крупными производителями нам работать сложнее. У нас менее привлекательные закупочные условия, чем у федеральных «гигантов». Но это компенсируется взаимоотношениями с локальными производителями как из нашего региона, так и из других. Мы говорим с ними на одном языке, нам проще договариваться, соблюдая взаимные интересы и интересы покупателей.

R&L: Как в целом регуляторная практика государства сегодня сказывается на местных сетях? Какие из факторов наиболее критичны? Поможет ли отрасли саморегулирование и как оно в таком случае должно выглядеть?

Павел Петрович Шамбир Родился в Красноярском крае в 1965 году. Выпускник Красноярского политехнического института (специальность «инженер»). Работал на ряде красноярских предприятий по специальности. В «Командоре» с 2001 года, сначала в должности старшего консультанта по маркетингу, затем – директор по организационному развитию, операционный директор сети. В апреле 2017 года назначен генеральным директором торговой компании «Командор».

П. Шамбир: Мы работаем по одним правилам, по одному Закону (т. е. Закону о торговле) с федеральными сетями. И если им что-то в нем не нравится, они ссылаются на дополнительные издержки или сложности. В нашем же случае такой эффект умножайте на два. Это же касается и таких проектов, как переход на ЕГАИС, внедрение «Меркурия». В процентном соотношении к обороту наши затраты на реализацию инициатив регуляторов гораздо выше, чем у федеральных компаний. Кроме того, все эти проекты предполагают увеличение функций контролирующих и фискальных органов, которые содержатся на наши с вами налоги. Но самое главное, все эти инициативы, к сожалению, не влекут желаемого эффекта для экономики. Например, недавнее повышение МРЦ на водку предполагало увеличение акцизных сборов. Однако на практике получилось, что до 40% оборота этой продукции ушло в «тень». То есть экономика у нас рыночная, а методы регулирования иногда плановые, не учитывающие рыночной ситуации. Поэтому, несомненно, рынку необходимо давать возможность саморегулирования. И очень хорошо, что это понимают в Минпромторге РФ и вполне аргументированно отстаивают интересы всех участников розничной торговли.

R&L: Каким вы видите будущее региональных сетей и что нужно изменить в законодательстве, чтобы не дать им исчезнуть полностью – с учетом статистики уходов с рынка?

П. Шамбир: Необходимо создать такие условия, чтобы конкуренция была эффективной и позволяла отрасли развиваться на всех уровнях. Нужны не запретительные меры, а дополнительные возможности для бизнеса. От этого выиграют и ритейлеры, и производители, и покупатели.

R&L: В чем уникальность вашей глобальной стратегии, позволяющая оставаться на плаву? Как ваша сеть реагирует на все эти вызовы – с точки зрения коммуникаций с клиентами, ассортиментной политики и пр.?

П. Шамбир: «Командор» не только «остается на плаву», но еще при этом движется «на полном ходу» по своему курсу. Наша уникальность в том, что в отличие от многих крупных, глобальных компаний у нас эффективный симбиоз менеджмента и предпринимательства. На определенном этапе роста в крупных компаниях становится больше бюрократии, приспособленчества, коррупции, офисных интриг, а также частая смена высшего топ-менеджмента, приход людей, как правило, со стороны. В погоне за цифрами и показателями такие команды не видят потребителя, клиента.

У нас же акционеры – часть топ-менеджмента, они участвуют во всех основных процессах и принятии решений. Являясь по духу и складу мышления предпринимателями, они остро чувствуют рынок, клиента, наших покупателей и их потребности, оперативно реагируют на изменения конъюнктуры. А менеджмент реализовывает их идеи, обеспечивает показатели, выручку и т.п. Я считаю этот управленческий формат наиболее эффективным. По крайней мере для нашей компании.

Кроме нашей команды, мы сильны знанием нашего покупателя. В следующем году торговая компания «Командор» отметит 20-летие со дня открытия первого магазина в Красноярске. И за это время мы научились слышать и слушать людей, предлагать им то, что они ждут, предугадывать желания и даже формировать их вкусы.

У нас есть стратегия развития до 2023 года, и мы будем ее реализовывать, наращивая торговые площади, долю рынка и товарооборот, поскольку мы видим положительные результаты от того, что делаем

У нас очень сильное собственное производство. Это не просто цех по выпеканию булочек из замороженного теста. Это целый производственный комплекс с новейшим импортным оборудованием, где производятся кондитерские, хлебобулочные изделия, салаты, первые и вторые блюда из натуральных ингредиентов с использованием лучших рецептур и современных кулинарных технологий. Как говорится, «с пылу с жару» – из печи на прилавок и на стол покупателю. Кстати, именно собственное производство помогает нам сдерживать рост цен. Например, когда ряд производителей хлеба начали нас предупреждать о росте отпускных цен на их продукцию, мы приняли решение заморозить цены на хлеб собственного производства как минимум до середины января. А доля нашего собственного хлеба в продажах достигает 80%. Таким образом мы решили компенсировать для наших покупателей неизбежное подорожание продукта первой необходимости за счет собственных производственных ресурсов. «Социальная ответственность» для нас – не просто красивое словосочетание. Это наши реальные действия, ощутимая польза для покупателей.

R&L: Вы сейчас развиваете несколько форматов магазинов – как вы оцениваете потенциал каждого из них, в чем плюсы и минусы каждого? Какими планами по развитию сети вы можете поделиться – по экспансии и по работе с клиентами?

П. Шамбир: Сейчас мы развиваем четыре формата нашей сети – супермаркеты и магазины «у дома» под брендом «Командор», гипермаркеты «Аллея», дискаунтеры «Хороший», а также недавно запустили новый формат мини-маркетов «Два шага». Считаем их всех эффективными и видим перспективу дальнейшего развития. Судя по выручке и трафику, все магазины успешны. Кроме того, мы активно расширяем наше собственное производство, обновляем оборудование, вводим новые ассортиментные позиции, рецептуры. В этом году открыли вторую кондитерскую мастерскую «Суфле и Безе», мясной бутик «Фермер». Мы внимательно изучаем спрос в каждой группе и постоянно совершенствуем систему управления ассортиментом с использованием новых технологий больших данных и аналитики.

Что касается экспансии, то в 2019 году продолжим открывать новые магазины как в Красноярском крае, так и в Иркутской области, Хакасии. У нас есть стратегия развития до 2023 года, и мы будем ее реализовывать, наращивая торговые площади, долю рынка и товарооборот, поскольку мы видим положительные результаты от того, что делаем. И чем выше будет конкуренция, тем больше стимулов будет у нас становиться лучше, ближе и роднее для наших покупателей.