Евгения Головкова: Козырь Kuzina – собственное производство

Е. Головкова: Kuzina была основана в Новосибирске в 2003 году, на заре зарождения ресторанного рынка. Изначально мы планировали развивать ее в формате free flow, поскольку на тот момент эта ниша была практически пустой, и не было сомнений, что проект окажется успешным. Изюминка формата заключалась в домашней кухне из цельных ингредиентов (никакого фарша!), с акцентом на блинах и солянке. И, несмотря на то, что не все гости понимали, чем обоснована весьма существенная разница в ценах между нашей кулинарией и обычными столовыми, нам удалось сформировать свою аудиторию и в течение пары лет открыть пять кафе. Останавливаться на достигнутом мы, конечно, не планировали. Но, к сожалению, кризис 2008 года скорректировал планы: формат free flow пришлось свернуть, оперативно переключившись на другую нишу. Подушка безопасности у нас была, ведь практически с самого начала работы проекта Kuzina заявила о себе как о поставщике качественных кондитерских изделий. Десерты не только были частью меню, но и поставлялись в сетевой ритейл. В отсутствие федеральных сетей в Новосибирске первым нашим партнером стала региональная сеть «Холидей». А в 2006 году в наш город пришел «Ашан», с которым мы сразу же заключили аналогичное соглашение, и с этого момента началась история бренда кондитерских изделий Kuzina.

Так сложилось, что кондитерский бизнес Kuzina приобрел гораздо большую известность, чем кафе – их было всего пять, и все они располагались в центре города, а торты продавались во многих супермаркетах и во время праздников стояли практически на каждом столе. И благодаря этому 2008 год не стал для нас роковым – мы продолжали поставлять кондитерку в сети, а в 2010 году открыли фирменный магазин Kuzina, где стали реализовывать продукцию собственного производства. При этом в 2008 году ассортимент был очень маленьким, а сейчас он уже превысил 120 SKU. 

Изменился и формат: при открытии сети мы предполагали, что у гостей обязательно должна быть возможность посидеть за столиком. Потом передумали, поскольку это предполагает наличие обязательной инфраструктуры. В итоге таких кафе-кондитерских (площадью около 100 кв. м) у нас не более 30%. В остальных 70% гости могут быстро перекусить на ходу, не задерживаясь надолго. Есть небольшие отличия и в меню – в первом случае мы добавляем в него сэндвичи, горячие завтраки, с расчетом на аудиторию бизнес-центров либо учебных заведений. В спальных районах, конечно, такие дополнительные позиции в меню не нужны.

Изменения на рынке за эти 17 лет были кардинальными, в т. ч. в структуре продаж свежих кондитерских изделий. Если раньше превалировали торты, сейчас интерес сместился в сторону порционных продуктов – мини-тортов, наборов пирожных и пр. Для нас очень важно предложить такой ассортимент, из которого покупатель смог бы сам сконструировать сладкий набор по своему вкусу.

Е. Головкова: В Новосибирске у нас сейчас работает свыше 50 точек, и. конечно, в своей нише мы вправе считать себя лидерами. В сентябре прошлого года компания Nielsen провела исследование восприятия нашей сети потребителями, в ходе которого мы выяснили для себя множество интересных моментов. Прежде всего мы убедились в том, что индекс капитала нашей торговой марки на местном рынке очень высок. И это не могло нас не порадовать, поскольку конкуренты у нас, конечно, есть, и они достаточно сильные. Речь идет прежде всего о супермаркетах с сильной кондитерской секцией (в Новосибирске это «Бахетле», в Москве – «Азбука вкуса»), а также местные кондитерские магазины, такие как московские «У Палыча», «Волконский», «Венский цех» или Paul и новосибирские «Дудник», «Скоморохи» и пр. У каждой компании есть своя преданная аудитория, и конечно, чтобы сохранять свои позиции на этом фоне и привлекать новых гостей, необходимо четко позиционировать свои конкурентные преимущества. Примечательно, что обычно люди выбирают кондитерские исходя из удобства локации, цены и качества. В нашем случае расклад немного иной – согласно исследованию Nielsen, нашу сеть ценят прежде всего за качество продукции и приятный опыт совершения покупки, т. е. за сервис и располагающую атмосферу. Эти качества позволили нам сформировать лояльную аудиторию в Новосибирске. В Москве, конечно, все еще впереди, у нас здесь пока только 11 магазинов. К слову, на осень в столице у нас запланировано аналогичное исследование – посмотрим, чего нам удалось добиться за пять лет присутствия в этом городе и насколько местное восприятие кондитерского рынка отличается от сибирского.

Е. Головкова: Не буду скрывать, решение о выходе в Москву было несколько опрометчивым. Но на тот момент мы уже понимали, что возможности развития в Новосибирске ограничены. Большинство региональных компаний рано или поздно приходят в Москву – и мы не стали исключением, ведь, несмотря на конкуренцию, столичный рынок все-таки шире и перспективнее. Проблем оказалось много – мы переоценили не только свои финансовые ресурсы, но и административные – с точки зрения управления бизнесом вдали от головного офиса. Но у нас был козырь – собственное производство, с запуска которого мы и начали свое продвижение в столице. Изначально, правда, мы рассматривали вариант аутсорсинга, но быстро поняли, что производство 120 SKU по уникальным рецептам под ключ – не лучшая идея. Безусловно, в Москве есть прекрасные поставщики кондитерской продукции, например, «Хлеб насущный», но проблема в том, что они используют собственную рецептуру и ингредиенты, и перестраиваться под чужие запросы им было бы достаточно сложно. По-этому мы все-таки открыли собственную производственную площадку, потратили около четырех месяцев на ее подготовку, привезли команду опытных технологов и кондитеров, и в итоге в августе 2015 года заработал первый магазин на ул. Черняховского. В единичном экземпляре он у нас просуществовал почти год, на нем мы отрабатывали все бизнес-процессы и учились работать с временной разницей между Москвой и Новосибирском. Настоящий рывок мы совершили в прошлом году, открыв сразу пять магазинов, сейчас в процессе еще четыре, и в течение этого года мы рассчитываем увеличить их количество более чем на 30.

Е. Головкова: Здесь сработало несколько факторов. Первый – фактическое завершение развития в Новосибирске. Мы, безусловно, продолжим открывать новые точки, но на текущий момент наши кондитерские представлены во всех возможных интересных локациях, и теперь остается только ждать заселения очередного жилмассива.

Кроме того, мы стали чувствовать себя намного уверенней. В течение первых лет мы не до конца понимали нюансы экономической модели московского рынка, и такие очевидные для новосибирского рынка моменты, как себестоимость, арендная ставка, структура затрат, здесь вызывали множество вопросов. При этом все открытые в Москве магазины оказывались совершенно разными, и надо было набрать какую-то критическую массу, чтобы выработать дальнейшую тактику развития. Сейчас мы уже с этим разобрались и определили фокусные районы для развития – юго-запад и юго-восток Москвы.

Второй фактор – с каждым открытием у нас растет выручка, количество чеков и увеличивается число гостей – а это для нас самый важный показатель.

Третий фактор – размещение в прошлом году облигационного займа на Московской бирже, благодаря которому удалось привлечь 55 млн руб. на открытие магазинов в Москве. На эти средства мы уже открыли три магазина, остальные проекты в работе. К сожалению, все эти процессы в Москве занимают гораздо больше времени, чем в регионах, но тем не менее до конца апреля мы рассчитываем открыть 16 новых магазинов. А в апреле-мае у нас запланировано размещение второго транша облигационного займа, доход от которого мы направим на открытие следующего блока магазинов.

Е. Головкова: Продажи франшизы Kuzina стартовали осенью 2018 года. К этому моменту к нам поступило огромное количество заявок, большая часть которых была абсолютно нерелевантна. Многие желающие не понимали даже таких элементарных вещей, как минимальный размер инвестиций, полагая, что для запуска бизнеса достаточно 300 тыс. руб.

На сегодняшний день у нас по франшизе открыта кондитерская в Якутске, партнером выступил очень сильный местный оператор, также работающий по этой модели и с другими ресторанными сетями и располагающий собственным производством. Второй проект по франшизе развивается в Томске. Третьим партнером стал новосибирский оператор кофейных точек в метрополитене и в бизнес-центрах: с ним мы открыли уже несколько локаций в формате coffee2go – небольшие киоски площадью 5–10 кв. м с усеченным ассортиментом.

Для более успешного продвижения мы интегрировали наши информационные системы и можем видеть оборот своего партнера, структуру продаж и оказывать помощь с маркетингом и продвижением. Модель сотрудничества оказалась очень успешной, и сейчас этот партнер подумывает выйти в том же формате на московский рынок. Конечно, здесь эта ниша отнюдь не свободна, такие кофейные киоски постоянно открываются и закрываются – все зависит от уровня грамотности оператора. Однако потенциал явно есть.

Е. Головкова: Мы отдаем предпочтение корпоративному развитию, которое все-таки проще по многим параметрам, даже несмотря на разницу в часовых поясах. К тому же в Москве мы уже сформировали местную административную команду, включающую и территориального управляющего, и маркетинг, и HR. Основной плюс корпоративного управления – это понимание и контроль многих моментов в вопросах учетной политики, мотивации персонала, соответствия стандартам бренда. Меньше всего проблем, конечно, возникает в вопросе качества продукции, поскольку мы сами ее производим, однако даже в этом случае необходим контроль ее свежести. В своих кондитерских мы не продаем выпечку на следующий день, в партнерских этот момент почти невозможно проконтролировать. Да, мы проводим регулярные проверки, но делать это на ежедневной основе невозможно, а проверки раз в месяц свежести не гарантируют.

Такого рода нюансы и останавливают нас пока от очень активного продвижения продаж франшизы – влияние на имидж может быть критическим. И, к сожалению, на рынке есть такие примеры крайне неудачного развития франшизы известных брендов. И нам не хотелось бы оказаться в их числе.

Не буду утверждать, что наш бренд идеален на 100%, но мы над этим работаем, в том числе с точки зрения выстраивания эффективной франшизы. Нет смысла брать с предпринимателя роялти, если ты не можешь контролировать его процессы и точность соблюдения стандартов.

Е. Головкова: Когда мы готовились к выходу в Москву, мы неоднократно слышали такого рода утверждения – что «никому здесь ваши пирожные-картошка будут не нужны, что москвичи избалованы европейской кухней и требуют максимально изысканных десертов». И мы прислушались к этим уверениям. Разработали специальный «московский» ассортимент, процентов на 30% отличающийся от новосибирского. Отказались от корзиночек с орехами и картошки, сочтя их региональными пережитками, в пользу чизкейков и немецких шоколадных тортов… И оказалось, что вкусовые предпочтения москвичей и сибиряков не слишком-то разнятся (исключение составляет центральный район, где сконцентрировано большее количество туристов, но он не входит в число наших приоритетных направлений, в Москве мы позиционируем себя как «магазин у дома»). Проанализировав структуру продаж, мы поняли, что все эти изысканные десерты не особо-то востребованы жителями спальных районов, и начали вводить в меню свои проверенные региональные пережитки. И они стали пользоваться бешеным успехом!

Вторая наша ошибка при выходе в столицу – это отличная от сибирской ценовая политика. Опять-таки руководствовались ошибочными соображениями, что в Москве «зарплаты совсем другие» и что наша целевая аудитория «живет здесь богато». Возможно, для некоторых москвичей это утверждение и справедливо, но в основной своей массе их доходы сопоставимы с доходами прочих россиян. И изначально установив цены на 20% выше, чем в Новосибирске, мы в течение года снижали их и в итоге унифицировали ценовую политику. Исключение составляют напитки – цены на них в столице по-прежнему на 15–20% выше (сейчас большой капучино в Kuzina стоит 125 рублей, в Новосибирске – 99 рублей). Хотя, возможно, их также придется пересмотреть, с учетом демпинга со стороны кофеен с фиксированными ценами. Уже даже «Шоколадница» была вынуждена пойти на некоторые уступки и ввести кофейные абонементы.

Добавлю, что в Якутии, конечно, цены выше, чем в Москве и Новосибирске, но это обусловлено дорогой логистикой и очень сложным ценообразованием.

Е. Головкова: Все эти годы в Новосибирске мы прекрасно обходились без нее, будучи лидером в своем сегменте, и не видели особой необходимости тратить деньги на разработку, запуск и интеграцию системы лояльности в свои бизнес-процессы. И этой точки зрения мы придерживались вплоть до прошлого года. Усиление продвижения в Москве стимулировало нас кардинально пересмотреть свою позицию. Во-первых, в столице программа лояльности – это абсолютный must have, без нее ты потребителю неинтересен. А во-вторых, за последние три года у нас существенно выросла база данных, в месяц пробивается около 350 тыс. чеков. И в какой-то момент мы стали с трудом понимать, каким образом нам анализировать поведение своих покупателей, изучать историю их покупок, частоту визитов и пр. Аналитика на базе банковских карт не особо эффективна и не позволяет формировать персонифицированные предложения гостям, влиять на их возвращаемость и в целом управлять процессом продаж.

И таким образом, мы приняли решение о запуске программы лояльности в 2020 году. Сейчас она уже в тестовом режиме действует в нескольких новосибирских кондитерских, и до конца года мы планируем подключить к ней все кондитерские Kuzina. Есть, конечно, нюансы, связанные с интеграцией в систему лояльности франчайзинговых точек, но надеюсь, что в ближайшее время все они будут разрешены. Предполагается, что программа лояльности будет единой для всех наших кондитерских во всех регионах.

Е. Головкова: Конечно – мы регулярно запускаем различные кампании, конкурсы в соцсетях, в т. ч. с целью оценить эффективность маркетинговых инструментов и проанализировать конверсию, для чего выпускаем купоны с промокодами, проводим различные конкурсы среди подписчиков, делаем таргетированную рекламу.

Помимо такого рода активностей для повышения лояльности мы также планируем использовать различные дополнительные сервисы, улучшающие потребительский опыт. Например, в прошлом году запустили в тестовом режиме систему предзаказа, или click&collect, которая в нашем сегменте (да и в целом в продуктовом ритейле) практически никем не внедрена. Система отлично себя зарекомендовала на День святого Валентина – по предзаказу через соцсети мы продали огромное количество тортов в форме сердечек (при этом предоплата была необязательной). А ведь при наличии программы лояльности эти продажи были бы еще более эффективными – тогда мы имели бы возможность создавать персонализированные предложения.

Е. Головкова: Здесь наметился интересный тренд – третий год подряд сезонная структура продаж очень существенно меняется. Например, кондитерские изделия на 14 февраля теперь более востребованы, чем на новогодние праздники. А уж в 2019 году уровень предновогодних продаж нас просто шокировал – фактически был полный провал. Общение с коллегами по рынку показало, что такая ситуация сложилась абсолютно у всех наших конкурентов. Зато выросли продажи на 1 сентября, которое теперь стало для нас настоящим аналогом Нового года. Конечно, все эти праздничные всплески во многом управляемы и промотируются крупными производителями. Но для тех, кто не может или не хочет делать дорогостоящие подарки, все равно должна быть возможность приобрести какую-нибудь приятную мелочь. А Kuzina как раз относится к тому сегменту, в котором можно очень сильно порадовать дорогого человека за 500 рублей!

Е. Головкова: Наша компания, разумеется, не может себе позволить таких масштабных рекламных акций, как Nestle или Mars. К тому же надо учитывать, что 95% продаж кондитерских изделий приходится на шоколад, а в оставшиеся 5% входит весь остальной ассортимент, в т. ч. наши тортики и пирожные. И практически в каждом городе есть чем-то похожая на нас сеть. Мы занимаем маленькую нишу, и наша задача – стать в этой нише лидерами. В Новосибирске мы этого добились – согласно данным исследования, каждый третий житель города покупал торт Kuzina. И в Москве мы тоже хотим добиться успеха, несмотря на очень жесткую конкуренцию с известными брендами. Цели у нас амбициозные, но при этом мы можем использовать только локальные каналы продвижения. В супермаркете это могут быть только дегустации по промоакции, в кондитерском магазине – инструменты локального маркетинга для привлечения клиентов в радиусе 500 метров, такие как прямая таргетированная реклама, работа с местным сообществом, с аудиторией ближайших домов, бизнес-центров, школ. И конечно, мы используем по максимуму возможности соц-сетей тех районов, в которых представлены наши кондитерские. Кстати, даже если бы у нас были бюджеты на глобальный маркетинг, вряд ли он оказался бы эффективнее локального: нет смысла палить из пушки по воробьям, точечное продвижение приносит гораздо больше пользы.

Е. Головкова: Скажу честно – если бы можно было вернуться на пять лет назад, мы многое сделали бы по-другому. Но тем не менее мы получили хороший опыт и можем его использовать в дальнейшем. На сегодняшний день у нас работают две производственные площадки площадью около 1,5 тыс. кв. м, в этом году собираемся запустить строительство еще одной, площадью от 5 до 10 тыс. кв. м, с возможностью открытия собственного склада.

Основные сложности связаны, конечно, с инвестициями в производство. В открытие обычного розничного сетевого магазина необходимо вложить около 5 млн руб. И если вдруг что-то пойдет не так, будут потеряны только эти деньги. Всю закупленную технику, мебель, кассовое оборудование можно будет использовать и в дальнейшем. Кроме того, срок окупаемости данной модели составляет примерно три года. И если рассматривать возникающие проблемы в масштабах всей сети, то вероятность критического эффекта невысока. Конечно, определенное количество магазинов всегда будет закрываться. На текущий момент из 63 кафе-кондитерских было закрыто всего три. Пока мы довольны этим соотношением, но сказать, сохранится ли оно через пять лет, я пока не могу. У нас пока недостаточно статистических данных для таких прогнозов. В Новосибирске мы очень тщательно выбирали локации для наших кондитерских, что позволило нам вести бизнес без опасения проиграть в этом регионе. И закрытие одного из кафе было связано не с плохими результатами, а с отсутствием динамики – а работать в ноль нам неинтересно.

А вот с производством ситуация совершенно иная. Инвестиции начинаются от 30 млн руб., каждая печь, оборудование для формирования, например, бисквитов или дозировки начинок стоит от 3 млн руб. Суммарно получается около 60 млн – краткосрочным займом здесь уже не обойтись, а до последнего времени у небольших предприятий не было возможности инвестировать в производственные мощности. К счастью, в прошлом году в России наконец-то стали запускаться различные национальные проекты, нацеленные на поддержку МСБ. Очень надеемся, что Kuzina станет участником одной из таких программ финансирования, в рамках которой можно будет получить кредит на длительный срок под более низкие, чем обычно, проценты.

Интересно, что бизнес относится к таким программам очень сдержанно, либо не рассчитывая на победу, либо не желая раскрывать о себе данные. На самом деле утверждаю на собственном опыте – ничего страшного в этом нет, мы успешно прошли все проверки, точно так же как без проблем разместили облигационный заем на Московской бирже. Искренне хочу верить в то, что наше государство действительно заинтересовано в поддержке небольших производителей.

Это позволит решить нам основную проблему – найти деньги для инвестиций в высокотехнологичное оборудование. На мой взгляд, пришло время уходить от ручного труда в кондитерском производстве, переходить на систему качества, основанную на принципах ХАССП. Конечно, сейчас в интернете можно найти очень много лайфхаков на тему изготовления пирожных в домашних условиях, и не буду оспаривать роль их авторов в «раскачивании индустрии». Однако будущее нашей отрасли все-таки зависит от таких компаний, как наша, от тех, кто настроен на внедрение инновации в этот, казалось бы, консервативный сегмент.

Мы постоянно ведем работу над автоматизацией тех или иных участков производства. И здесь стоит упомянуть еще один нюанс. Например, в Новосибирске мы установили ультразвуковой резак стоимостью 5 млн руб., тем самым устранив погрешности в весе и пр. Но поскольку качество московского ассортимента не должно быть ниже, необходимо устанавливать такое же оборудование и в Москве. И таких примеров уже набирается множество. Сейчас внедрение приходится осуществлять в два этапа, при других финансовых возможностях мы, конечно, автоматизировали бы обе площадки одновременно.

Е. Головкова: В Москве мы несколько лет назад стали поставлять мороженую продукцию в сети автозаправок «Роснефть» и BP. Там очень много нюансов, таких как кратность поставок, температурный режим и пр. Поэтому пока работаем с ними через дистрибьюторов, но надеемся, что в будущем все-таки сможем принимать более активное участие в таких проектах. В этом сегменте очень сложно конкурировать с крупными европейскими производителями, которые производят круассаны за 15 руб., в то время как мы себе не можем позволить цену ниже 25–30 руб., и то за эти деньги он будет более низкого качества, чем французский. Увы, но сейчас особой мотивации закупать такие продукты у нас нет, если только на круассаны не введут эмбарго.

Что касается сотрудничества с сетевым ритейлом, в Новосибирске мы работаем с сетью «Гигант», на днях подписали соглашение с «Пятерочкой». Очень довольны партнерством с «Ашаном» – компания отличается абсолютной прозрачностью и строго выполняет все взятые обязательства. Исследование Nielsen показало, что 95% людей в поисках тортов отправляются в супермаркеты, поэтому мы продолжим развивать этот канал продаж. Таким образом мы избавляем наших клиентов от необходимости бегать по городу в поисках нашей кондитерской, повышаем узнаваемость бренда и обеспечиваем себе лояльную аудиторию. Надеюсь, что в скором времени мы найдем себе партнеров и в Москве.

Е. Головкова: Подумывали, и даже рассматриваем различные варианты с «Пятерочкой». Правда, ассортимент в этом случае будет немного иным из-за политики ценообразования федеральных сетей. Как пример: согласно договору с «Ашаном» цена на нашу продукцию должна быть на 10% ниже, чем в других магазинах. Но клиенту довольно сложно объяснить, почему один и тот же торт у нас стоит дороже, чем в гипермаркете. Вопрос сервиса и выбора волнует далеко не всех. Поэтому мы решили провести небольшую отстройку по ассортименту, сделать очевидной разницу в цене. Будет ли это СТМ в чистом виде, пока не могу сказать. Возможно, будет разница в упаковке, весе и пр.

Сейчас мы работаем над новым проектом – злаковые батончики для розничных сетей, ориентир на ЗОЖ сегодня в тренде, и мы уже начали тестировать образцы продукции в своих кондитерских.