31.03.2020,
23:10
Как повысить вовлеченность персонала и вырастить успешного руководителя
«Лента» вошла в список привлекательных работодателей 2019 года по итогам исследования Superjob.ru. Было отмечено, что вакансии компании пользуются высоким спросом и обеспечены достойным уровнем вознаграждения. Как компании удалось добиться таких результатов в непростой конкурентной среде, мы поговорили с директором по персоналу Татьяной Юркевич – лучшим HR-директором года по версии профессиональной премии «Хрустальная пирамида-2019».
«Лента» вошла в список привлекательных работодателей 2019 года по итогам исследования Superjob.ru. Было отмечено, что вакансии компании пользуются высоким спросом и обеспечены достойным уровнем вознаграждения. Как компании удалось добиться таких результатов в непростой конкурентной среде, мы поговорили с директором по персоналу Татьяной Юркевич – лучшим HR-директором года по версии профессиональной премии «Хрустальная пирамида-2019».
R&L: Татьяна, какие тренды в сфере HR-менеджмента в ритейле вы видите сейчас?
Т. Юркевич: Во-первых, дефицит массового персонала в результате демографической ямы конца 90-х – начала 2000-х годов. Сегодня с этим сталкиваются все ритейлеры без исключения.
Второй значимый тренд – диджитализация. Дефицит кадров стимулирует нас активнее внедрять новые технологии: кассы самообслуживания, электронные ценники, устройства для цифрового учета товара. Эти решения не только повышают эффективность работы магазина, но и нравятся клиентам – много хороших отзывов мы получаем о системе self-scan. Но здесь тоже не все так просто: срок окупаемости таких проектов может достигать 20–30 лет. Понятно, что цифровизация и автоматизация – неотъемлемые элементы развития нашей отрасли, но обходятся они пока довольно дорого.
Третий тренд тесно связан с предыдущим. Для реализации диджитал-проектов ритейлу нужны IT-специалисты. Но высококлассные айтишники предпочитают технологические компании и банки, а ритейл пока в конце их списка. Хотя, с точки зрения практического применения инновационных разработок и профессионального роста, здесь перспектив даже больше, чем во многих других отраслях. К сожалению, для рынка это пока неочевидно, и нам еще предстоит сделать очень многое, чтобы высококвалифицированные соискатели разглядели все плюсы работы в ИТ-подразделении продуктового ритейлера.
R&L: Торговые сети используют разную тактику при поиске и работе с массовым персоналом. Каким образом действует в этом направлении «Лента»?
Т. Юркевич: Массовый ритейлер не может себе позволить выходить за рамки среднерыночной заработной платы, а значит, необходимо дифференцироваться за счет работы с вовлеченностью персонала и совершенствования HR-бренда.
Поскольку ритейл – индустрия сервисная, для нас на первом месте всегда будет стоять работа с вовлеченностью персонала, от которой зависит удовлетворенность клиентов. Недовольный и равнодушный сотрудник неизбежно транслирует свое настроение на покупателя. Персонал должен быть вдохновлен атмосферой на работе, ценностями своей компании и ее лидером. Есть люди, которым нравится работать с покупателями, и мы стараемся принимать на работу именно таких энтузиастов.
R&L: На какие позиции сложнее всего найти сотрудников?
Т. Юркевич: В год мы закрываем примерно 20 тысяч вакансий, и если говорить о массовом персонале, трудней всего со специалистами на производство: поварами, мясниками, обработчиками рыбной продукции. Здесь нам приходится конкурировать с общепитом. Особенно показательны в этом плане южные регионы: весной начинается отток сотрудников в прибрежные рестораны. Конечно, в таких условиях нам приходится усиленно работать с мотивацией, вводить дополнительное премирование для тех, кто полностью отработал летний сезон.
Чтобы конкурировать с общепитом, мы делаем акценты прежде всего на репутации «Ленты» как стабильной компании, строго соблюдающей законодательство и работающей в соответствии с этическими принципами. Помимо этого мы предлагаем людям возможности обучения. Во-первых, используем возможности государственной системы переподготовки кадров, а во-вторых, создали собственную систему сертификации поваров – таким образом мы привлекаем людей с богатым опытом и обучаем их внутри компании.
R&L: Как ведется работа с новыми сотрудниками, какие технологии обучения у вас используются?
Т. Юркевич: Мы развиваем не только новых сотрудников, в системе обучения задействован весь персонал. Для большей эффективности процесса мы регулярно повышаем долю дистанционного обучения. Все торговые комплексы «Ленты» оборудованы компьютерными классами, поскольку часто меняются требования законодательства, внутренние процессы, и работники должны о них знать. Сотрудник самостоятельно проходит учебный курс, сдает онлайн-тестирование, а затем при участии наставника учится применять полученные знания на практике.
В прошлом году мы впервые использовали технологию виртуальной реальности для обучения сотрудников собственного производства навыкам активных продаж. При помощи VR-очков они отрабатывали различные ситуации, возникающие в общении с покупателями.
Для руководителей уже пятый год действует программа «Лента Лидер», разработанная совместно с Высшей школой экономики специально под запрос нашей компании. Это своего рода мини-курс MBA с акцентом на лидерство и развитие критического мышления. Его обязаны пройти все директора торговых комплексов и распределительных центров, а также кадровый резерв на эти позиции – в среднем около 100 человек в год.
R&L: Обучение считается одним из якорей, которые удерживают сотрудников в компаниях. Что еще использует «Лента», чтобы мотивировать персонал на долгосрочную работу?
Т. Юркевич: В зависимости от категории персонала у нас различные способы удержания. Для персонала в магазинах и распределительных центрах введена прогрессивная доплата за стаж. Для руководителей есть долгосрочные программы, основанные на передаче акций. Но в российских условиях довольно сложно сохранять эффективность таких программ, так как сложно планировать показатели на длительный период. Гораздо эффективнее краткосрочные системы, речь идет прежде всего о бонусах: годовых, ежеквартальных, ежемесячных. Они более гибкие, их можно быстро подстраивать под актуальные потребности бизнеса.
В создании мотивационных программ важна гибкость. Например, в рамках работы с вовлеченностью персонала мы проводим круглые столы, где обсуждаем с людьми факторы, которые влияют на их удовлетворенность работой. По итогам таких встреч мы настраиваем системы мотивации, как на глобальном уровне, так и точечно.
R&L: Используете ли вы в системе мотивации элементы нематериального поощрения?
Т. Юркевич: Конечно. В работе с вовлеченностью нематериальное поощрение один из наиболее эффективных инструментов. Самый простейший пример – стенды «Скажи спасибо коллеге». Также мы проводим конкурсы профессионального мастерства для представителей разных специальностей. Наши сотрудники очень азартно включаются в борьбу за звание лучших в профессии.
Элемент соревновательности мы вынесли на разные уровни. Так, магазины состязаются за знамя лучшего торгового комплекса дивизиона.
В некоторых торговых комплексах мы тестируем геймификационные проекты, при этом где-то они воспринимаются «на ура», но где-то не приживаются.
R&L: О каких именно геймификационных проектах идет речь?
Т. Юркевич: Это определенный перечень добрых дел, за участие в которых сотрудники получают «Лента-баллы», которые можно обменять на различные подарки.
Особое внимание мы уделяем программам с привлечением детей наших работников. Помимо традиционных конкурсов рисунков, показов мод, мы приглашаем ребят на экскурсии в гипермаркеты: посмотреть, где работает мама или папа, посидеть в кресле директора. Обратная связь исключительно положительная: родителям очень важно, чтобы дети понимали, чем они занимаются, и гордились ими. Буквально на днях мы запустили корпоративную программу «Наши дети», в рамках которой можно будет в том числе готовиться к ЕГЭ и ОГЭ и повышать успеваемость на базе онлайн-школы «Фоксфорд», подразделения наших партнеров по «Севергрупп» компании «Нетология-групп».
R&L: Кому вы отдаете предпочтение при выборе кандидатов на руководящие должности – внешним соискателям или внутренним? Насколько сложно в вашем сегменте «вырастить» хорошего руководителя?
Т. Юркевич: Трудно ли вырастить хорошего руководителя? Ключевое слово – «хороший», поэтому да, трудно! Но вырастить зачастую легче, чем найти готового.
С 2014 по 2018-й наш бизнес вырос примерно втрое как по количеству магазинов, так и по обороту; мы работаем уже в 88 городах по всей России. Конечно, нам постоянно нужны новые руководители. Не в каждом городе можно найти профессиональных топ-менеджеров, поэтому приходится отправлять своих людей в новые локации, чтобы они поддерживали наши операционные стандарты и корпоративную культуру. Примерно 60% вакансий мы закрываем сотрудниками сети, 40% – приток свежей крови, который также крайне необходим.
Высокая доля закрытия вакансий за счет внутренних кандидатов говорит о том, что карьерный рост в «Ленте» – обычное явление: в 2019 году повышение получили 9 тысяч сотрудников, четыре тысячи выросли на следующую ступень карьеры, примерно пять тысяч переместились горизонтально. Такие горизонтальные перемещения мы также считаем ростом. Для некоторых должностей ротация между подразделениями является обязательным шагом для вертикального роста. Так, например, чтобы вырастить из руководителя секции хорошего директора магазина, нужно, чтобы человек близко ознакомился с работой нескольких секций. За освоение каждой новой секции сотрудник получает специальный значок – чем их больше, тем ближе человек к новому карьерному шагу.
Наша система развития кадрового резерва заточена на постоянное его пополнение людьми, стремящимися к росту и обладающими критическим и системным мышлением. Для выявления таких людей мы уже четыре года проводим внутренний кейс-чемпионат «Растем вместе». Ежегодно на него заявляется до 800 работников магазинов. После двух отборочных туров конкурсанты решают реальный кейс одного из торговых комплексов «Ленты», готовят презентацию с подробным анализом описанной в нем ситуации, разрабатывают план улучшения показателей и защищают его перед жюри, презентуя свои бизнес-кейсы.
Людям очень нравится этот конкурс – многим хочется попробовать себя в роли директора магазина. Компания при этом получает приток в кадровый резерв тех, кто хочет добиться большего и действительно этого достоин.
R&L: Если все-таки вы теряете работников, практикуете ли exit-интервью?
Т. Юркевич: Безусловно. Exit-интервью прекрасно выявляют все слабые места в компании и указывают нам, что именно нужно скорректировать.
Приведу пример. Мы заметили высокую текучесть на одной позиции. Вакансии закрывались медленно и постоянно открывались снова. Мы внимательно изучили результаты exit-интервью, и оказалось, что между требованиями к кандидатам на эту роль и фактическим содержанием работы была значительная разница. В требованиях – высшее образование, знание английского языка, высокие аналитические способности, а по факту эти сотрудники должны были заниматься рутинной работой, где ни один из перечисленных в вакансии навыков не был нужен. Как только требования к кандидатам были изменены по договоренности с руководителем, вакансии стали закрываться быстрее, а текучесть снизилась.
R&L: Каким образом вы оцениваете эффективность кадровой политики «Ленты»?
Т. Юркевич: Сравниваем наши результаты с отраслью. Ключевые показатели успеха – это низкая текучесть кадров, доступность персонала и его вовлеченность. Показатели второго уровня – расходы на персонал в общей выручке компании, стоимость подбора и расходы на HR в расчете на одного сотрудника. По этим показателям у нас отличные результаты согласно последнему обзору Talent Code Index 2019.
Для нас не менее важна производительность труда в расчете на одного человека. Этот параметр также находится в зоне ответственности HR, поскольку именно мы планируем графики и помогаем операционной службе формировать оптимальный штат.
