Хенрик Винтер: Страсть и профессионализм – залог успеха ресторанного бизнеса

Х. Винтер: На первый взгляд, ресторанный бизнес может показаться очень простым и примитивным – накорми гостей повкуснее, и проект можно будет считать удавшимся. Ничего подобного – ресторанный бизнес очень похож на искусство, и создать настоящий шедевр удается не каждому. В наше время привлечь гостей только качественной едой уже вряд ли получится – нужна полноценная и желательно уникальная концепция, в которую, как в ДНК, входит множество мелких, но важных элементов, формирующих конечную ценность проекта. И каждая из этих мелочей требует особого внимания – любая упущенная из виду деталь может испортить общее впечатление. Тот, кто «поймает» удачную идею и сможет воплотить ее в жизнь, получит бесспорное конкурентное преимущество.

Качество везде и во всем стало для нас своего рода компасом, подтверждающим правильность выбранного пути. Качество должно быть частью любого решения, принимаемого топ-менеджерами или сотрудниками, и оно должно лежать в основе любых изменений. Кроме того, оно должно быть неизменным и не снижаться в угоду ценам, а соответствовать им.

Ответственность за воплощение этого подхода в жизнь лежит на всей нашей команде. Все сотрудники следят за соблюдением стандартов качества во всех аспектах деятельности, постоянно сверяются со стрелкой компаса, воспринимают ценности бренда как свои и, главное, – гордятся своей работой, и это позитивное отношение, конечно, транслируется гостям. Могу без преувеличения сказать, что страсть и профессионализм всей команды – залог нашего общего успеха.

Подход, безусловно, очень сложный, но результат того стоит. И кстати, высокая планка качества совершенно не подразумевает запредельных цен – мы работаем в сегменте casual dining, и при этом наши усилия полностью окупаются.

Еще один важный элемент концепции холдинга – правильный выбор и реализация бизнес-целей. В нашем случае речь идет об экологических проектах, включая миссию по защите амурских тигров и заботу об окружающей природе, в т. ч. компенсацию углеродного следа путем посадки лесов на Дальнем Востоке.

Х. Винтер: При разработке каждой концепции мы стремились к тому, чтобы они были полностью самодостаточными, ведь при копировании любых элементов теряется уникальность бренда. И я рад слышать, когда мне говорят, что наши заведения не похожи друг на друга.  

Бар «BQ кафе», открытый более 10 лет назад, стал одной из первых московских бургерных, мода на которые возникла гораздо позже. Изюминка этой концепции – внимание к стилю жизни современного человека и наличию у него разных потребностей в течение дня. «BQ кафе» предлагает весь суточный ассортимент питания – от завтраков, бизнес-ланчей и ужинов до ночных закусок. При этом атмосфера в заведении также меняется в зависимости от времени суток.

Успех Osteria Mario базируется на качественной оригинальной итальянской кухне – это полезно, это вкусно и это, в конце концов, вечно! В Москве у нас работают 20 ресторанов этого бренда, и до кризиса они себя отлично зарекомендовали. В планах было открытие еще десяти до конца года, однако сейчас, конечно, придется всерьез их подкорректировать.

Концепция «Швили» в основе своей аналогична концепции Osteria Maria, разница только в кухне. Грузинская еда пользуется большим успехом у российской публики, она также должна быть очень качественной и очень вкусной.

Сейчас наше стремление к «качеству во всем и всегда» очень важно как никогда, поскольку денег у людей остается все меньше и меньше, они становятся все более требовательными к продуктам, которые выбирают, и чтобы не потерять клиента, мы должны делать все возможное, чтобы сохранить имидж бренда и свою аудиторию. И я полагаю, что на текущий момент нам это удается, даже в режиме онлайн. 

Х. Винтер: Основной критерий успешности – это объем продаж относительно сопоставимого периода прошлого года. С этой точки зрения 2019 год был для нашего холдинга очень успешным, рост выручки фиксировался по всем нашим брендам, несмотря на не самый выгодный экономический фон в стране. До марта все тренды нашего развития были исключительно положительными: в прошлом году открылось девять новых ресторанов, были оптимизированы многие бизнес-процессы, также мы существенно повысили качество наших управленческих систем. И благодаря этому мы уверены, что сможем продолжить работу после окончания карантина и, более того, что мы заложили надежную базу для дальнейшего развития – как собственных ресторанов, так и франчайзинговых.

Конечно, жизнь после кризиса будет совсем иной и, надо полагать, станет намного сложнее. Надо быть готовыми ко всему, быть гибкими и уметь оперативно адаптироваться к новой ситуации. А также – стремиться занять лидирующие позиции в этом новом мире. 

Х. Винтер: Прежде всего отмечу, что один из основных пунктов нашей стратегии – продолжать развитие своих брендов в уже выбранном ключе, не умножая число концептов, которые будут только сбивать с толку наших гостей. Мы настроены продолжить расширять наши успешные сети, прежде всего Osteria Mario, а не распыляться на сиюминутные тренды. Это будет означать потерю качества, что полностью противоречит нашей идеологии.

Что касается трендов, здесь в первую очередь стоит обратить внимание на такие заведения, как «Депо» и «Фудмаркет». Это очень интересные концепции авторской еды, и хотелось бы надеяться, что они останутся на рынке надолго. В ближайшей перспективе спрос на них точно будет, правда, будет ли он долговечным, прогнозировать сложно.

Второй значимый для сегмента тренд – это повышение уровня профессионализма московских рестораторов в целом, подход к бизнесу становится все более серьезным и осознанным, все меньше в сегменте остается случайных «околоресторанных» людей.

Х. Винтер: В Москве мы однозначно будем открывать собственные рестораны, а вот в регионы, конечно, предпочтительнее выходить по франчайзингу. Мы уже начали работать в некоторых регионах по этой модели и продолжим развитие этого направления. Нам не так важно, сколько ресторанов мы открываем по франчайзинговой модели, гораздо важнее качество этих проектов. Мы все-таки не стремимся стать федеральной сетью.

С одной стороны, сама по себе франчайзинговая модель очень полезна для рестораторов. С другой, как я говорил, ресторанный бизнес  – очень сложный организм, который очень трудно воспроизвести с другой командой. Наш бренд не должен быть только вывеской на фасаде, команда франчайзи должна стать частью этого организма и ориентироваться на тот же самый компас качества, который используется всеми нами. У нас отлично отлажены все процессы, в том числе HR и маркетинговые. И по факту покупка франшизы оказывается гораздо выгоднее, чем самостоятельный поиск и наем уникального шеф-повара.

Одним из наших конкурентных преимуществ является мощная ИТ-платформа, которая очень глубоко интегрирована во все бизнес-процессы. С ее помощью мы можем очень эффективно управлять своим бизнесом и контролировать бизнес наших партнеров.

Х. Винтер: Я всегда был неравнодушен к тому, что происходит с природой, и когда решил вплотную заняться одной из проблем, остановил свой выбор на спасении амурских тигров. На тот момент их оставалось 320, в то время как сто лет назад в мире их проживало более 100 тысяч. Все указывало на то, что в ближайшем будущем эти прекрасные животные полностью исчезнут с лица Земли. Я начал сотрудничество с BBC Дикая Природа, стал посещать Дальний Восток примерно два раза в год, изучал все проблемы на месте, к проекту подключались все новые люди. После первой же экспедиции нам стало понятно, каким образом можно восстановить численность тигров. Первоочередной задачей стало восстановление экосистемы, в которой тигр смог бы самостоятельно себя прокормить, – подкармливать этих диких зверей нельзя ни в коем случае. Были приложены все возможные усилия для приостановления вырубки ценных пород деревьев, плоды которых составляют базовый корм кабанов, являющихся основной добычей для тигров. Второй вопрос, требующий не менее решительных действий, – браконьерство, причем в отношении не только тигров, но и тех, на кого он охотится. В суровые зимы мы подкармливаем кабанов, чтобы не допустить их массовой гибели от голода. Как результат – семь лет назад в подконтрольной нам зоне водилось всего 9–10 тигров, сейчас их уже 30. И это настоящий повод для радости и гордости.

Вторая часть нашей экологической программы – развитие сознания населения, попытка убедить людей в том, что об оздоровлении окружающего мира должны заботиться не только специализированные компании, но и они сами. Также мы стараемся максимально придерживаться экологических стандартов в деятельности наших ресторанов. Ведь когда множество людей ежедневно принимает множество правильных решений, мир начинает меняться к лучшему. Все сотрудники холдинга вовлечены в нашу общую миссию и транслируют эту идею нашим гостям.

Конечно, полностью перейти на экологически чистые решения мы пока не смогли, в один момент такого рода проблемы не решаются. Но мы постоянно совершенствуемся в этом вопросе.

Х. Винтер: Кризис, безусловно, ударил очень сильно по нашему бизнесу, как и по всему сегменту. Конечно, сейчас в тренде онлайн, но большими объемами интернет-заказов могут похвастаться только рестораны, подключенные к агрегаторам. Нами было принято решение запустить собственную онлайн-доставку. Старт состоялся 15 марта, запуск доставки был связан с тем, что помимо основных сложностей, которые уже были в мире – с нефтью, валютами, коронавирусом, мы начали ощущать легкий спад гостевого потока. Поэтому мы сразу взяли прямой номер, подключили его, настроили автоответчик, сделали заглушки на всех сайтах с нашей доставкой с прямым номером, настроили профили в соцсетях, запустили push-уведомления в нашем приложении – menu for you. У нас сейчас продолжают работать 4–5 ресторанов – исключительно на доставку. Заказать из любого ресторана можно, позвонив по общему номеру. Доставляют заказы сотрудники ресторана, время ожидания составляет 60–90 минут в зависимости от локации. Услуга доступна бесплатно, но минимальная стоимость заказа определяется оператором, в зависимости от адреса доставки.

Онлайн-заказы обеспечивают очень маленький процент от прежнего товарооборота, но, по крайней мере, наши сотрудники не потеряли заработок, а самые лояльные клиенты не остаются без любимых блюд.

Х. Винтер: Ключевой проблемой доставки еды из ресторанов является время с момента приготовления пищи до подачи на стол. И качество блюд за час-другой, проведенный в дороге, заметно снижается. Что-то начинает горчить, что-то клиенту кажется увядшим и т. д. Этот момент меня очень сильно смущал, поэтому я долгое время не считал нужным вкладываться в доставку из ресторана. А в прошлом году мы начали работать над новым продуктом, который может стать достойной альтернативой стандартной доставке ресторанных блюд. Мы хотим предлагать клиентам блюда из меню Osteria Mario, приготовленные по особым технологиям специально для доставки. Для их разогрева достаточно будет использовать кастрюлю с горячей водой, при этом качество ничуть не пострадает и будет равноценно ресторанному. 

Вывод проекта на новый уровень совпал с коронавирусным кризисом, и сейчас мы стараемся максимально ускорить его старт. Приготовленные таким образом блюда могут храниться пять дней, а значит, каждый член семьи сможет заказать подходящее ему блюдо и обеспечить себя вкусным и разнообразным питанием почти на неделю.

Х. Винтер: Базовый план – пережить кризис, а для этого мы должны быть гибкими и проактивными. Конечно, выйти без убытков из него не получится, но главное – сохранить нашу сложившуюся команду, которая представляет собой основную ценность. Уверен, что наша бизнес-модель будет работоспособной и после кризиса, а возможно, станет еще более популярной.

Всем нам будет очень сложно, но все мы плывем в одной лодке и уже сейчас ищем пути решения наиболее острых проблем, одной из которых являются отношения с арендодателями. На мой взгляд, они должны пересмотреть свои позиции в отношении арендных ставок и смириться с тем, что к прежнему уровню они смогут вернуться в лучшем случае через пару лет. К новому рынку должны будут адаптироваться все игроки, точно так же как все должны будут научиться идти на компромиссы.

Я видел достаточно много кризисов за время работы в России – и политических, и экономических, и банковских. Поэтому уверен в том, что жизнь со временем вернется в нормальное русло. И все мы должны по мере своих возможностей способствовать этому.

Х. Винтер: В этом вопросе все зависит от понимания ситуации конкретными арендодателями. Некоторые идут на снижение ставок, некоторые даже полностью освобождают своих арендаторов от выплат на период простоя. Но есть и такие, кто пока не осознал всего масштаба бедствия. Выход из кризиса будет очень медленным и тяжелым, и если мы к марту 2021 года выйдем на 70% оборота LfL, это будет великолепно.

Х. Винтер: Большинство из них пока в процессе обсуждения, оценивать их сложно. Однозначно полезными стали бы поддержка в вопросах с арендодателями и отсрочка налоговых выплат. Нужно понимать, что ресторанный бизнес – отнюдь не высокомаржинальный. И текущий кризис может подкосить нашу отрасль окончательно. Конечно, часто говорят, что кризисы очищают рынок от слабейших. Но в нашем случае рынок может просто опустеть. Если съесть курицу, несущую золотые яйца, источник золота иссякнет. Если убить бизнес, исчезнут и арендодатели. Поэтому очень надеюсь, что здравомыслие в итоге все-таки восторжествует.