Сокращение торговых
площадей:
три шага для защиты от последствий
Наблюдать, как недовольный покупатель покидает
магазин,
не найдя необходимый ему товар, наверняка не хотелось бы ни ритейлерам,
ни поставщикам. Особенно если этот клиент до сих пор относился к категории лояльных. Какие меры необходимо предпринять ритейлерам, чтобы не допустить подобной ситуации, рассказывает Мэтт Робинсон (Matt Robinson),
директор по маркетингу решений в области категорийного менеджмента, Symphony GOLD.
не найдя необходимый ему товар, наверняка не хотелось бы ни ритейлерам,
ни поставщикам. Особенно если этот клиент до сих пор относился к категории лояльных. Какие меры необходимо предпринять ритейлерам, чтобы не допустить подобной ситуации, рассказывает Мэтт Робинсон (Matt Robinson),
директор по маркетингу решений в области категорийного менеджмента, Symphony GOLD.
Ренессанс концепции KYC в глобальных масштабах
Мэтт Робинсон,
директор по маркетингу решений в области категорийного менеджмента, Symphony GOLD
директор по маркетингу решений в области категорийного менеджмента, Symphony GOLD
Чтобы избежать столь невеселого зрелища, в течение
многих лет торговые сети экспериментировали с форматами,
отдавая предпочтение крупным супермаркетам и гипермаркетам.
Причины очевидны: необходимо было обеспечить пространство
на полках, достаточное для максимально широкого
ассортимента товаров и позволяющее предложить клиентам
большой выбор в рамках каждой товарной категории.
Однако, как недавно выяснила компания Planet Retail, в то время как количество магазинов ста крупнейших розничных сетей будет расти в течение следующих пяти лет, сокращение площади каждого их магазина составит в среднем 15%. И этот тренд вполне соответствует поведению покупателей, которые демонстрируют склонность к более частым посещениям магазинов при неуклонно уменьшающемся объеме покупок. Игнорировать его нельзя, поэтому розничные сети с недавнего времени стали вкладывать значительные средства в развитие магазинов шаговой доступности, стратегически расположенных в местах проживания целевой аудитории. И хотя площади физических магазинов постоянно сокращаются, наиболее успешные компании выигрывают за счет выкладки самых востребованных товаров, отказавшись от стратегии широкого ассортимента.
Данная концепция, конечно, не нова – ритейлеры в течение долгих лет отчаянно пытались сформировать идеальную ассортиментную матрицу в магазинах «у дома», которая позволила бы им удовлетворить потребности своих клиентов, повысить их лояльность, увеличить объемы продаж, а значит – и прибыльность бизнеса.
Изначально основным препятствием для достижения такого уровня клиентоориентированности была слабая технологическая база. У торговых сетей, занимающихся реализацией товарами широкого потребления, элементарно не было возможности более активно использовать данные о потребителях, чтобы привести ассортиментные предложения и форматы торговых площадей в соответствие с покупательским поведением и предпочтениями своих клиентов.
Однако, как недавно выяснила компания Planet Retail, в то время как количество магазинов ста крупнейших розничных сетей будет расти в течение следующих пяти лет, сокращение площади каждого их магазина составит в среднем 15%. И этот тренд вполне соответствует поведению покупателей, которые демонстрируют склонность к более частым посещениям магазинов при неуклонно уменьшающемся объеме покупок. Игнорировать его нельзя, поэтому розничные сети с недавнего времени стали вкладывать значительные средства в развитие магазинов шаговой доступности, стратегически расположенных в местах проживания целевой аудитории. И хотя площади физических магазинов постоянно сокращаются, наиболее успешные компании выигрывают за счет выкладки самых востребованных товаров, отказавшись от стратегии широкого ассортимента.
Данная концепция, конечно, не нова – ритейлеры в течение долгих лет отчаянно пытались сформировать идеальную ассортиментную матрицу в магазинах «у дома», которая позволила бы им удовлетворить потребности своих клиентов, повысить их лояльность, увеличить объемы продаж, а значит – и прибыльность бизнеса.
Изначально основным препятствием для достижения такого уровня клиентоориентированности была слабая технологическая база. У торговых сетей, занимающихся реализацией товарами широкого потребления, элементарно не было возможности более активно использовать данные о потребителях, чтобы привести ассортиментные предложения и форматы торговых площадей в соответствие с покупательским поведением и предпочтениями своих клиентов.
Ассортимент каждого магазина должен
в полной мере соответствовать потребностям
клиентов, проживающих в месте его расположения
Безусловно, существует множество инструментов, которые
теоретически могут помочь ритейлеру добиться успеха
в этом вопросе, однако решающее значение имеют следующие
три направления.
1. Консолидация и интеграция данных
Розничные сети и производители должны совместными усилиями собирать и интегрировать данные о клиентах, продуктах, а также различные геолокационные данные в единой базе, чтобы обеспечить категорийных менеджеров максимально полной и достоверной информацией, а также сделать результаты их работы более прозрачными. Это в свою очередь позволит сформировать основу категорийной стратегии и базу для повышения эффективности процессов компании.
Способность консолидировать множество источников данных, корректно транслировать нужную информацию и определять важные для понимания аспекты процесса управления категориями – вот ключ к открытию новых возможностей для роста продаж и расширения ассортимента, а также к повышению качества работы персонала.
1. Консолидация и интеграция данных
Розничные сети и производители должны совместными усилиями собирать и интегрировать данные о клиентах, продуктах, а также различные геолокационные данные в единой базе, чтобы обеспечить категорийных менеджеров максимально полной и достоверной информацией, а также сделать результаты их работы более прозрачными. Это в свою очередь позволит сформировать основу категорийной стратегии и базу для повышения эффективности процессов компании.
Способность консолидировать множество источников данных, корректно транслировать нужную информацию и определять важные для понимания аспекты процесса управления категориями – вот ключ к открытию новых возможностей для роста продаж и расширения ассортимента, а также к повышению качества работы персонала.
“
Способность консолидировать множество источников
данных, корректно транслировать нужную информацию
и определять важные для понимания аспекты процесса
управления категориями – вот ключ к открытию
новых возможностей для роста продаж и расширения
ассортимента
2. Локализация ассортимента
Ассортимент каждого магазина должен в полной мере соответствовать потребностям клиентов, проживающих в месте его расположения. В эпоху, предшествующую нашествию супермаркетов, владельцы небольших магазинов знали своих клиентов по именам. Обладая знаниями об индивидуальных предпочтениях и особенностях поведения каждого покупателя, они заранее готовили им необходимый набор продуктов.
Сегодня мы видим совсем иную картину. Крупные розничные сети увеличили количество своих торговых точек до сотен, если не тысяч, и теперь рассчитывают исключительно на байеров и плановые отделы, располагающиеся в головных офисах. Их задача – определить, как лучше всего локализовать ассортимент, чтобы добиться максимальной прибыльности каждого отдельного магазина. Очевидным ответом могло бы стать формирование ассортимента отдельно для каждого магазина, но эта миссия очевидно невыполнима: для ручной обработки необходимых данных у ритейлеров не хватит ни ресурсов, ни времени. Задача состоит в том, чтобы воскресить ранее существовавшую модель отношений с клиентами – в формате один-на-один, но одновременно с сотнями тысяч.
3. Эффективная реализация
Чтобы обеспечить ожидаемые показатели повышения объемов продаж, рентабельности, создать необходимые складские запасы и повысить степень удовлетворенности клиентов, ассортимент и планограммы выкладки товаров должны поддерживаться в актуальном состоянии и быть легко модифицируемыми как сотрудниками магазина, так и полевы ми командами. Формирование ассортимента и составление планограмм с учетом потребностей не только местных покупателей, но и каждого кластера, а также постоянных клиентов, гарантирует магазину более высокий уровень соответствия установленным стандартам и требованиям клиентов. Сотрудники смогут эффективно размещать товары на полках, а клиенты – быстро находить интересующие их продукты.
Ассортимент каждого магазина должен в полной мере соответствовать потребностям клиентов, проживающих в месте его расположения. В эпоху, предшествующую нашествию супермаркетов, владельцы небольших магазинов знали своих клиентов по именам. Обладая знаниями об индивидуальных предпочтениях и особенностях поведения каждого покупателя, они заранее готовили им необходимый набор продуктов.
Сегодня мы видим совсем иную картину. Крупные розничные сети увеличили количество своих торговых точек до сотен, если не тысяч, и теперь рассчитывают исключительно на байеров и плановые отделы, располагающиеся в головных офисах. Их задача – определить, как лучше всего локализовать ассортимент, чтобы добиться максимальной прибыльности каждого отдельного магазина. Очевидным ответом могло бы стать формирование ассортимента отдельно для каждого магазина, но эта миссия очевидно невыполнима: для ручной обработки необходимых данных у ритейлеров не хватит ни ресурсов, ни времени. Задача состоит в том, чтобы воскресить ранее существовавшую модель отношений с клиентами – в формате один-на-один, но одновременно с сотнями тысяч.
3. Эффективная реализация
Чтобы обеспечить ожидаемые показатели повышения объемов продаж, рентабельности, создать необходимые складские запасы и повысить степень удовлетворенности клиентов, ассортимент и планограммы выкладки товаров должны поддерживаться в актуальном состоянии и быть легко модифицируемыми как сотрудниками магазина, так и полевы ми командами. Формирование ассортимента и составление планограмм с учетом потребностей не только местных покупателей, но и каждого кластера, а также постоянных клиентов, гарантирует магазину более высокий уровень соответствия установленным стандартам и требованиям клиентов. Сотрудники смогут эффективно размещать товары на полках, а клиенты – быстро находить интересующие их продукты.
“
Ряд дальновидных ритейлеров и производителей уже
начали сотрудничать с Symphony GOLD, чтобы устранить
барьеры на пути к достижению клиентоориентированности,
воспользовавшись ее технологическими инновациями
Истинная клиентоориентированность – секрет в ИТ?
Однако выполнение вышеперечисленных задач само по
себе еще не означает достижение истинной клиентоориентированности.
Чтобы реализовать возможности, открывающиеся после
в результате произведенных изменений, ритейлеры
должны использовать представленные на рынке и успевшие
хорошо зарекомендовать себя ИТ-решения.
Недавний отчет IDC показывает, что к 2020 году объем расходов на внедрение облачных технологий в мире достигнет 195 млрд долл. США. Облачные платформы позволят розничным сетям обеспечить упорядочение и быстрое преобразование многочисленных данных, полученных из разных источников (транзакционные данные, данные из программ лояльности, информация о продажах с POS-систем) в знания о клиенте. Следующим шагом станет формирование осознанных и реализуемых стратегий категорийного менеджмента, которые можно будет транслировать на каждого уровень отдельного магазина.
Часто термин «облако» наводит на приятные мысли о снижении общей стоимости владения при инвестировании в программное обеспечение. Это, конечно, верно с точки зрения бизнес-процессов, однако компании должны также оценивать то влияние, которое облако оказывает на методы работы их сотрудников. Обеспечение бесперебойного потока данных для категорийного менеджмента, предоставление сотрудникам возможности получать доступ к информации и выполнять свои функции независимо от собственного местонахождения, а также способность управлять и определять приоритетность задач персонала с помощью интегрированной платформы, бесспорно, дадут компании значительное конкурентное преимущество.
Ряд дальновидных ритейлеров и производителей уже начали сотрудничать с Symphony GOLD, чтобы устранить барьеры на пути к достижению клиентоориентированности, воспользовавшись ее технологическими инновациями. При помощи нашего не имеющего аналогов программного решения ритейлеры уже начинают внедрять разработанный нами уникальный подход к работе с ассортиментом – ориентированный на клиента и формируемый с учетом возможностей торгового пространства каждого конкретного магазина. При этом они получают возможность повысить объем продаж в каждой категории и общую маржинальность в среднем на 2–3%.
Недавний отчет IDC показывает, что к 2020 году объем расходов на внедрение облачных технологий в мире достигнет 195 млрд долл. США. Облачные платформы позволят розничным сетям обеспечить упорядочение и быстрое преобразование многочисленных данных, полученных из разных источников (транзакционные данные, данные из программ лояльности, информация о продажах с POS-систем) в знания о клиенте. Следующим шагом станет формирование осознанных и реализуемых стратегий категорийного менеджмента, которые можно будет транслировать на каждого уровень отдельного магазина.
Часто термин «облако» наводит на приятные мысли о снижении общей стоимости владения при инвестировании в программное обеспечение. Это, конечно, верно с точки зрения бизнес-процессов, однако компании должны также оценивать то влияние, которое облако оказывает на методы работы их сотрудников. Обеспечение бесперебойного потока данных для категорийного менеджмента, предоставление сотрудникам возможности получать доступ к информации и выполнять свои функции независимо от собственного местонахождения, а также способность управлять и определять приоритетность задач персонала с помощью интегрированной платформы, бесспорно, дадут компании значительное конкурентное преимущество.
Ряд дальновидных ритейлеров и производителей уже начали сотрудничать с Symphony GOLD, чтобы устранить барьеры на пути к достижению клиентоориентированности, воспользовавшись ее технологическими инновациями. При помощи нашего не имеющего аналогов программного решения ритейлеры уже начинают внедрять разработанный нами уникальный подход к работе с ассортиментом – ориентированный на клиента и формируемый с учетом возможностей торгового пространства каждого конкретного магазина. При этом они получают возможность повысить объем продаж в каждой категории и общую маржинальность в среднем на 2–3%.