Это было двадцать лет назад, пасмурным днем, в пригороде Окленда­, Новая Зеландия. Я проснулся полный энтузиазма в ожидании того, что ждет меня сегодня после завершения двухнедельного вводного инструктажа на моем первом по­сле окончания университета рабочем месте в одной из национальных розничных сетей. Прорвавшись сквозь утренние пробки, такие же плотные, как и туман, спустившийся на дорогу, я прибыл на склад, расположенный в самом сердце холодной и унылой промыш­ленной зоны.
Вооруженный лишь парой мерных цир­кулей, лэптопом (который в те времена был размером и весом с микроволновку!) и энту­зиазмом, присущим только молодым нович­кам, только что выпущенным из академии, я открыл замок роллетной двери, чтобы оку­нуться в волшебный мир продуктов, полок и торгового оборудования.

С этого момента я стал официально от­вечать за планировку торгового простран­ства, и в течение следующих шести месяцев этот склад, который руководство в головном офисе с гордостью именовало нашей «то­вароведческой лабораторией», был моим собственным рабочим домом. Каждый день я измерял размеры товаров и полок, чтобы затем ввести полученные данные в компью­терную программу планировки помещений и создать базу данных, с помощью которой можно было создавать схемы выкладки товаров. Каждую неделю поставщики доставляли новые товары, и склад ломился от растущего количества товаров, упаковочных материа­лов и оборудования.

Нельзя сказать, что работа была уж очень тяжелой. Скорее, невероятно монотонной – став такой после того, как на третий день улетучилось чувство новизны. Но трудностей в этой работе было немало.

• Работа в товароведческой лаборатории в одиночестве, вдали от категорийных ме­неджеров, означала постоянные телефонные звонки и присутствие на еженедельных со­браниях.
• Категорийные менеджеры сбрасывали мне ассортимент, который я должен был вписать в имеющееся в магазинах свободное прост­ранство. Информацию об объемах послед него я получал от менеджеров торговых объ­ектов.
• Я работал один, и время, требовавшееся для того, чтобы вручную произвести замеры и за­ тем создать схемы раскладки товаров, влияло на срок поступления товаров в продажу.
• Вчерашний выпускник вуза, я не имел большого практического опыта – скорее, теоретические знания. Тем не менее мне прихо­дилось принимать стратегические решения в отношении распределения пространства и ассортимента.

В то время работа в отделе мерчандайзинга в этой компании не считалась «престижной». Скорее, к нему относились как к дальнему родственнику, седьмой воде на киселе, кото­рого семья терпит скрепя сердце. Несмотря на то что у меня были хорошие рабочие от­ ношения с сотрудниками из других отделов, различия в целях и способах их достижения каждым из нас не способствовали эффектив­ности внутреннего сотрудничества.

20 лет спустя: изменились ли технологии, лежащие в основе категорийного менеджмента?

Сегодня, когда я оглядываюсь назад, на то время, оказавшее существенное влияние на мою карьеру, я испытываю разочарование. Несмотря на развитие технологий и возмож­ность использовать передовой мировой опыт, многие компании сталкиваются с теми же са­мыми проблемами. Хотя на рынке решений для категорийного менеджмента наблюдает­ся жесткая конкуренция, вместо целостного подхода к анализу категорий, планированию и реализации многие компании предпочи­тают точечные решения, нацеленные на от­дельные элементы процесса. Традиционные подходы не всегда соответствуют постоянно расширяющемуся кругу задач, решения ко­торых сегодня ожидают от категорийного менеджмента. В круг этих задач входят раз­работка категорийной стратегии, распределение площади торгового зала, финансовое планирование, планирование ассортимента, составление схем выкладки товаров, разра­ботка собственной марки, совместное биз­нес-планирование с поставщиками.

Добавьте к этому высокую степень инфор­мированности сегодняшнего покупателя, предпочитающего приобретать товары у раз­ных ритейлеров и крайне требовательного в плане их доступности. Поэтому очень важ­но, чтобы ритейлеры инвестировали в про­граммные решения в сфере категорийного менеджмента, позволяющие поддерживать связь ритейлера с клиентом. Взяв на воору­жение более целостный подход к категорий­ному менеджменту, предусматривающий вовлеченность персонала и обратную связь с клиентом, можно, помимо прочего, добить­ся дополнительного эффекта от:

• приложений, поддерживающих биз­нес-процессы, которые позволят в перспек­тиве снизить административные издержки за счет совершенствования рабочих процессов;
• ассортимента, гарантированно вписыва­ющегося в выделенное пространство, что существенно повышает эффективность по­полнения запасов на полках в магазинах, доступность товаров и текущее прогнозирова­ние/пополнение запасов;

• пересмотра распределения площадей тор­гового зала, выделенных под конкретные то­вары (хорошая возможность улучшить по­казатели наличия ассортимента и снизить объемы упущенного сбыта);

• тщательно просчитанных кластеров мага­зинов, разбитых по категориям покупательского поведения, способных обеспечить рост продаж.

Решения для категорийного менеджмента должны выйти за рамки интеграции данных и ПО

Компании должны осознать, что их подход к решению задач в области категорийного менеджмента, таких как планирование тор­гового пространства, не должен сводиться к простой интеграции данных и решений. Чтобы превратить категорийный менед­жмент в стратегический актив ритейлера, необходимо связать эти задачи с соответству­ющими процессами и людьми, работающими в экосистеме компании.

На что следует обратить внимание ритей­лерам и производителям товаров народного потребления (ТНП)?

1. Использование облачных платформ, вы­ полняющих роль центрального хранилища всех данных (о транзакциях, производствен­ных показателях, лояльности, площадях, обо­рудовании, потребительских предпочтениях и т.д .), позволяет наполнять этими данными задачи по планированию и реализации, свя­занные с категорийным менеджментом.
Это создает предпосылки для эффектив­ного сотрудничества как внутреннего (меж­ду отделами и магазинами), так и внешнего характера (между поставщиками и группа­ми на местах).

2. С учетом объемов данных, с которы­ми приходится работать ритейлерам и производителям ТНП, совместное использова­ние платформы расширяет возможности
использования целостного подхода при удов­летворении потребностей клиентов при од­новременном обеспечении эффективного управления запасами и рентабельностью.

3. Наличие возможности для сотрудников и их партнеров по работе в любой момент времени и в любом месте получить доступ к нужной им информации с любого смарт­ устройства. Помимо прочего, это повышает наглядность процессов в организации за счет выделения актуальных точек взаимодействия в каждом процессе и определения того, как они связаны с каждым отделом. При тради­ционном же подходе каждая рабочая группа, выполнив свою задачу, передает результаты следующей, не всегда понимая, как их рабо­та сказывается на достижении общих целей и задач организации.

Если бы только сегодняшние технологии были доступны тогда, когда я только начи­нал работать! Несмотря на то что это был один из самых интересных периодов моей жизни, работа в сфере категорийного менед­жмента была связана с большим стрессом, разочарованиями и чувством опустошен­ности. И если я в свое оправдание могу заявить, что много лет назад я был наивен и ра­ботал в неэффективном отделе компании, то сегодняшним ритейлерам и производите­лям доступны бизнес­-процессы, технологии и мировой опыт – но сколько из них доста­точно прогрессивны и дальновидны, чтобы воспользоваться ими?