­­Хоум Кредит Банк:

Ю. Андресов: Во главу угла мы ставим клиентский опыт. Современный человек скорее откажется от покупки, чем согласится потратить час своего времени на заполнение огромной и сложной анкеты. Это раз. Второе — он не хочет тратить время на поиск товара и переход на сайт банка, готового предоставить ему кредит. Он хочет получать услуги по принципу «здесь и сейчас». Третье — он не хочет слышать слово «нет». Это вызывает негативные эмоции. Поэтому надо не «прогонять» потенциального заемщика, а формулировать для него адекватное предложение. Согласитесь: есть большая разница между полным отказом в кредите и предложением предоставить вместо всей суммы ее часть — 70 или 80%.
Пример из жизни: вы очень хотите приобрести новую версию iPhone. Запрашиваете кредит или рассрочку, и банк одобряет вам 80% необходимой суммы. Возможно, в этом случае клиент добавит недостающие 20% из собственных денег. Или выберет телефон дешевле. В любом случае тут огромную роль играет эмоциональный фактор: вас не лишили возможности приобрести понравившуюся вещь, вас не отвергли, дав понять, что вы неблагонадежный заемщик…

Ю. Андресов: Вот именно. Клиент доволен, когда именно он принимает решение, а банк предлагает ему сервис — простой, быстрый и удобный.
Этим принципом мы и руководствуемся в нашей работе. Раньше удобной и простой считалась рассрочка в офлайн-­магазине. Потом все переместилось в онлайн. А сейчас клиент может получить желаемое прямо в соцсети.

Ю. Андресов: Это действительно уникальный проект. Мы создали его вместе с партнерами из VK Pay. Я хотел бы поблагодарить наших партнеров — именно благодаря их активному участию и готовности к совместной работе мы смогли запустить сервис рассрочек максимально быстро и при этом сделать его удобным и качественным.
Мы считаем, что этот сервис — ощутимый вклад в цифровое будущее финансовой индустрии, и скоро многие игроки последуют за нами. Ведь примеров, когда технологические гиганты и банки объединяются и запускают действительно работающие и востребованные продукты, не так много. В результате люди получили возможность покупать товары в рассрочку, в буквальном смысле этого слова не выходя из социальной сети. Представьте, что вы пролистываете свою страницу ВКонтакте, отвечаете на посты друзей и знакомых, размещаете фотографии. И тут же выбираете товар или услугу. Дальше все просто: заполняете короткую анкету из 5‑7 полей, практически мгновенно получаете ответ от банка, узнаете предоставленный вам лимит и совершаете покупку. Более того — гасить рассрочку вы тоже можете в социальной сети. Создавая этот проект, мы вдохновлялись примером азиатских рынков, с которыми мы прекрасно знакомы благодаря постоянному обмену опытом внутри Группы Хоум Кредит. В Азии люди буквально живут в соцсетях и мобильных супераппах. Там они работают, развлекаются, совершают покупки, пользуются финансовыми услугами. И Россия тоже идет по этому пути.

Ю. Андресов: Полагаю, потому что за годы работы Хоум Кредит Банка в России мы накопили колоссальный опыт работы с розницей и в онлайне, и в офлайне. Кроме того, мы постоянно общаемся с коллегами из Группы, обмениваемся знаниями и компетенциями в рамках Группы Хоум Кредит, работающей в 9 странах, включая Китай, Индонезию, Индию, Филиппины, Вьетнам и другие. Мы гибкие: умеем проводить интеграцию даже очень сложных систем в короткие сроки. Мы технологичные: держим руку на пульсе всего самого современного. У нас широкая партнерская сеть — и офлайн-, и онлайн-­магазинов. Поэтому для нас, например, факт первенства в партнерстве с VK Pay по рассрочкам неудивителен. Было бы странно, если бы вместо нас это сделал ­кто-то другой.

Ю. Андресов: Сейчас максимальная сумма рассрочки составляет 300 тыс. руб­лей. Если клиент возвращает средства в течение первых четырех месяцев, то никаких дополнительных начислений не будет. Если же говорить о товарах и услугах, то их количество достигает 12 млн. Совершенно очевидно, что это только начало большого пути: в дальнейшем этот список будет пополняться самыми востребованными товарами и услугами. Все предложения будут собраны в сервисе VK Pay. Я считаю, что за все годы, что я возглавляю банк, это один их самых ярких проектов.

Ю. Андресов: И да, и нет. Нет — поскольку мы по-прежнему занимаем в этом сегменте одну из лидирующих позиций. Да — поскольку теперь мы также лидируем и на рынке онлайн- и офлайн-­кредитов на покупки. Плюс к тому мы активно развиваем и другие финансовые продукты: так, мы запустили лучшую на рынке программу лояльности «Польза» для кредитных и дебетовых карт. Дебетовая «Польза» стала картой года‑2019 по версии популярного ресурса Банки.ру, получила награду Frank RG, несколько раз получала награду Loyalty Awards.

Ю. Андресов: Эту карту (тогда она еще не называлась «Свободой») мы запустили в 2017 году практически одновременно с маркетплейсом товаров в рассрочку. Карта рассрочки стала своеобразным прорывом. Она позволяет одновременно покупать в партнерской сети любые товары без процентов и переплат, а вне партнерской сети пользоваться лимитом обычной кредитной карты с грейс-­периодом. При этом клиентам не нужно всякий раз заполнять документы, как при оформлении обычной рассрочки. Это сделало рассрочку доступнее и удобнее. Востребованность этой карты подтверждается цифрами: в январе-­октябре этого года общее число транзакций по карте «Свобода» выросло в 1,2 раза по сравнению с соответствующим периодом прошлого года.

Ю. Андресов: Нас считают банком для В2С, и это правда. Как я уже отметил, в центре нашего бизнеса стоит человек, наш клиент. Но для того чтобы ему было удобно, недостаточно только банковских отделений или онлайн-­сервисов. Поэтому мы выстраиваем связи со множеством партнеров — сейчас их сеть включает около 120 тыс. точек продаж. Чтобы партнерство для B2B было таким же удобным, мы создали несколько компаний, которые вошли в Группу Хоум Кредит в России.
Прежде всего это «Всегда.Да» — финтех-­сервис, с помощью которого клиенты приобретают товары в рассрочку или кредит. Сейчас «Всегда.Да» — самая крупная платформа в сфере потребительского кредитования по числу подключенных магазинов: их более 78,5 тыс. С 2017 года услугами компании воспользовались свыше 4 млн клиентов. Магазин подписывает один договор со «Всегда.Да», а они берут на себя взаиморасчеты с банком, логистику кредитной документации, оказывают операционную поддержку 24/7. Аналогов этого сервиса в России нет: это уникальная платформа, к которой подключилось множество банков-­партнеров. И я горжусь тем, что этот проект был придуман и создан нашей командой.
«Всегда.Да» предлагает рынку ряд уникальных программ. Например, клиентам — физическим лицам не нужно тратить время в очереди к кредитному специалисту: оформить товар в кредит можно прямо на смартфоне или на планшете сотрудника магазина. Клиенту не нужно заполнять длинные анкеты для каждого отдельного банка — достаточно заполнить одну такую анкету, кстати, совсем не длинную. «Всегда.Да» — это сервис, который упрощает взаимодействие между магазинами и банками-­партнерами — с одной стороны, и между магазинами и клиентами — с другой. Если же говорить о результатах, то они устраивают всех: магазины увеличивают объемы продаж, банки получают новых клиентов и поддерживают лояльность, а сами клиенты…

Ю. Андресов: Совершенно верно. Но мы понимаем, что сервис «Всегда.Да» оптимален для людей, которые привыкли к приобретению товаров в собственность. А на смену поколениям, руководствующимся принципом «я купил, это мое», идут поколения, которые говорят «мы не хотим владеть, мы хотим пользоваться». Например, зачем мне сейчас тратить деньги на последнюю версию iPhone, если через год выйдет еще более совершенная версия? Разве не проще и выгоднее взять такой гаджет на год, пользоваться им, затем вернуть и получить на следующий год обновленную версию того же самого гаджета? Мы первыми уловили этот тренд, договорились с продавцами и производителями, разработали бизнес-­концепцию и воплотили ее в жизнь.

Ю. Андресов: Потому что вы привыкли к иной модели, при которой вы не берете «в прокат» понравившуюся вам вещь, а именно покупаете ее. А для тех, кто задается подобными вопросами, мы запустили онлайн-­сервис «Форвард Лизинг». Он позволяет «подписываться» на смартфоны, игровые приставки и другие новинки без разговоров с сотрудниками банков, сложных анкет и бумаг. Подписка оформляется за 6 минут через приложение. За это время пользователь проходит процедуру идентификации: для этого достаточно сфотографировать паспорт и сделать селфи, и система автоматически извлечет всю необходимую информацию. И после появления в линейке производителя нового товара клиент может сдать свой гаджет в трейд-ин и получить новый.

Ю. Андресов: Возможно, вы правы, и для ­кого-то термин «корпоративная культура» — просто дань моде, стремление быть в тренде. Но мы придаем ей огромное значение, и она у нас не просто настоящая, а, пожалуй, даже легендарная для рынка. Мы следуем принципу открытости и взаимного доверия, у нас каждый сотрудник может свободно общаться с любым руководителем вплоть до председателя правления.

Ю. Андресов: Конечно же, нет. Как в любой организации, у нас есть своя иерархия, есть ответственность руководителей разного уровня за свои участки работы. Но я говорю о другом — о том, что мы не стремимся подавлять инициативу сотрудников. Мы, наоборот, всячески ее поощряем, в том числе и через создание демократичной, домашней атмосферы. Во многом поэтому люди у нас работают подолгу — часто больше 10 лет. И, даже уйдя из банка, продолжают тепло вспоминать его, приходить к нам в гости. К­ому-то это может показаться мелочью, но на самом деле это очень важный момент. В конце концов, отношения между сотрудниками внутри банка воспроизводятся в отношениях между банком и партнерами, банком и клиентами. Ни у кого не получится быть одновременно жестким, безапелляционным и не принимающим чужого мнения с сотрудниками и внимательным, добрым и чутким с клиентами. Корпоративная культура пронизывает всю нашу работу, все взаимоотношения сверху донизу.

Ю. Андресов: Во всем, вплоть до того, что может показаться не самым важным аспектом бизнеса. Например, мы уже давно отказались от дресс-кода, активно внедряем принципы экологичного офиса и ответственного потребления — собираем бумагу, батарейки, экономим электроэнергию. Но, пожалуй, главная наша гордость — детские сады для детей сотрудников, открытые в офисе в собственном здании банка в Обнинске и прямо рядом с офисом — в Томске. Вы наверняка понимаете, насколько спокойнее и увереннее чувствуют себя молодые сотрудники, когда знают, что их малыши — рядом, и родителям достаточно сделать буквально два шага, чтобы убедиться, что с детьми все в порядке.

Ю. Андресов: На поверхности всегда лежит много идей, но далеко не все из них воплощаются в жизнь — кстати, зачастую тоже из-за недостатка корпоративной культуры. Люди не делятся друг с другом своими мыслями, наработками, эмоциями, боясь переступить некую черту, отделяющую, например, топ-руководителя от рядового сотрудника. Вот этой незримой, но очень жесткой в некоторых организациях черты у нас как раз нет.
Мы слушаем и слышим. Учимся друг у друга. В нашей культуре нет суперменов, которые все знают лучше всех. Зато у нас есть поддержка и взаимовыручка. И я считаю, что благодаря этому наша команда не только не распалась в самый тяжелый период пандемии, но и сплотилась еще больше.

Ю. Андресов: Разобщенность — это не географическое расположение, а состояние души. Именно поэтому мы уделяли большое внимание не только бесперебойности работы сотрудников на удаленке, но и их эмоциональному состоянию. Мы сразу же организовали онлайн-­семинары и вебинары с участием тренеров из числа сотрудников банка и внешних экспертов. Мы старались донести до сотрудников, что, какой бы тяжелой ни была адаптация к новым условиям, надо пережить ее, и это можно сделать с минимальными потерями. И наши усилия не пропали даром: команда не только не распалась, но стала работать еще активнее. И, как я уже упоминал, благодаря этому Хоум Кредит Банк не утратил ни одну из занимаемых им на рынке позиций и запустил ряд новых сервисов.

Ю. Андресов: Вы правы, говоря о том, что это длительный процесс. В нашем банке он стартовал еще в 2010 году. Тогда мы реализовали сразу несколько программ развития для топ-руководителей банка. Мы приглашали известных тренеров, изучали кейсы самых успешных компаний и на примере этих кейсов видели, что успех компании напрямую зависит от двух составляющих. Первая — это уникальность предлагаемого продукта или технологий, которые она использует. А второе — это качество корпоративной культуры, то есть люди, которые создавали и создают для успешной компании уникальные продукты и/или технологии.

Ю. Андресов: 20% на 80%. То есть мы сделали для себя важнейший вывод: уникальные продукты и уникальные технологии обязательно придут, но для этого необходимо, чтобы компания умела четко определять свои ценности и формировать команду из людей, разделяющих эти ценности.

Ю. Андресов: Да, причем всего в четырех словах — «Партнерство. Открытость. Ответственность. Энергия». Эти четыре слова мы выбрали из более чем 200 изначально близких по смыслу слов, а затем уже специально расписали каждое из этих понятий. И в рамках программы обучения для всех сотрудников, которую мы назвали «Снежный ком», объясняли людям, почему мы выбрали именно эти четыре слова. Объясняли, почему эти слова являются основой для всего, что происходит в банке, и почему они должны быть для нас ориентирами при общении друг с другом, с клиентами и партнерами.

Ю. Андресов: Нет. Топ-менеджеры банка — в том числе и я — сами проводят подобные тренинги. И я хотел бы отметить, что эти тренинги не прервала даже пандемия и удаленная работа многих сотрудников. Напротив, программа получила если не второе дыхание, то новый формат развития — появился «Снежный ком 2.0».

Ю. Андресов: Да, потому что в любом случае жизнь банка не останавливается, а это значит, что итераций у программы будет еще много.

Ю. Андресов: Основное последствие эпидемии — резкое падение доходов населения. По прогнозу Минэкономразвития, в этом году реальные располагаемые доходы упадут на 3%, а во втором квартале их снижение составило 8%. 8% россиян потратили в кризис все свои сбережения. Для банков это означает падение спроса на потребительские кредиты, одновременно мы видим постепенный рост просроченной задолженности, который, скорее всего, будет продолжаться. В целом перехода от падения доходов к росту, по нашим оценкам, следует ожидать только в следующем году.

Ю. Андресов: А я как раз не соглашусь с такой оценкой: «пора» не унылая, а сложная, но в то же время интересная для тех, кто не опускает руки. Я считаю, что любой кризис — время возможностей. Во все времена выживал тот, кто действовал — не пенял на обстоятельства и не отсиживался на берегу в ожидании, когда мимо него проплывет труп врага, а шел вперед, искал выход из ситуаций. Действовал, как действовали мы, когда нам пришлось переводить персонал на удаленную работу. В общей сложности мы перевели на удаленную работу около 5000 человек, причем география этого процесса была огромной — от Калининграда до Петропавловска-­Камчатского.

Ю. Андресов: Ошибки неизбежны, но они не должны демотивировать. Плохо, если человек постоянно наступает на одни и те же грабли. А если человек меняется, учится, пробует новое, ошибается, но находит эффективные решения, то это так, как должно быть. Это как уходящий 2020 год. Он принес с собой много новых не только для нас, но и для всего мира вызовов. Но, возможно, ­когда-­нибудь именно его мы будем называть годом удивительных идей, прорывов и свершений.

Ю. Андресов: Долгосрочный успех Хоум Кредит Банка — это понимание взаимозависимости бизнес-­процессов и коллективной работы, в которой участвует вся команда: акционеры, топ-менеджеры, партнеры, клиенты и внешние эксперты — люди с богатейшим управленческим опытом.
Консультационный совет — это площадка для обогащения знаниями, дискуссий топ-менеджеров и экспертов из разных отраслей экономики. Совет помогает нам, банку, чувствовать, чем «дышит» рынок, и не вариться «в собственном соку». Члены Консультационного совета являются признанными на рынке профессионалами, и в то же время они погружены в деятельность банка, и он им небезразличен. Таким образом, они способны дать ценные советы, объективный фидбэк, помочь выбрать лучший из всех возможных путей решения задачи. А также свежий взгляд и новые идеи.

Ю. Андресов: Моя роль — поддерживать эту площадку, создавать условия для того, чтобы совет успешно работал. Это важная задача с учетом того, что мы видим Консультационный совет как постоянно работающий инструмент для повышения эффективности деятельности банка, для развития его бизнеса.