Анастасия Василькова, Choupette: Пандемия для розничной индустрии послужила разведкой боем

По словам директора по развитию ТМ Choupette Анастасии Васильковой, в какой-то момент ей пришлось оперативно выбирать один из двух путей – либо оптимизировать бизнес, чтобы закончить год с минимальными потерями, либо активно искать альтернативные пути развития и идти ва-банк. Был выбран второй путь – и мы поговорили с Анастасией, что позволило бизнесу добиться достойных для непростого времени показателей, что было реализовано в течение года и каким образом планируется дальнейшее развитие компании.

R&L: Как, наш взгляд, детский ритейл в целом чувствовал себя в прошлом году? Какими трендами он отреагировал на пандемию?

А. Василькова: Если говорить о негативных трендах, они в прошлом году были примерно одинаковыми как для взрослого fashion, так и для детского. Обычно в кризисные периоды детский ритейл чувствует себя немного лучше – по динамике продаж, по покупательской активности, но в этот раз оба сегмента одинаково просели. Просто потому, что предпосылки также были одинаковыми. Взрослые не ходили на работу, дети не ходили в школы и сады, значит – и для тех, и для других в приоритете оказалась домашняя одежда, при этом покупали ее в основном онлайн. В целом же детский ритейл выживал во многом за счет увеличившихся продаж игрушек, наборов для творчества, а также товаров для занятий спортом.

В ответ на кризис бизнес-сообщество отреагировало консолидацией – не для того, конечно, чтобы дружить против какого-то общего врага, а для обмена идеями, решениями, проектами. Спонтанно был создан общий чат, к которому подключились все конкуренты, там мы вместе решали самые злободневные проблемы и вместе искали выход из сложившейся ситуации. И, кстати, пандемия вроде как отступает, а чат сохранился – и мы по-прежнему его используем для обмена инсайтами. На мой взгляд, эта платформа всем нам помогает принять верное решение в таких непростых ситуациях, как, например, переговоры с арендаторами, уточнить внутренние цифры при реализации какого-либо проекта, при этом не задавая вопрос напрямую, а делая выводы на основе конкретных фидбэков.

В середине февраля состоялась ежегодная стратегическая сессия партнеров Choupette, в рамках которой мы традиционно подводим итоги года и обозначаем наши стратегические задачи на год. И одним из результатов года – а также приятным сюрпризом – стал показатель по выручке LFL, которые составил всего лишь ­–3% (по магазинам, которые работали в 2019-20 годах). Насколько мне известно, ни одна из fashion-сетей не может похвастаться такими же результатами. Хуже всего переживали пандемию столичные магазины – в Москве амплитуда и провалов, и подъемов всегда выражена намного ярче, чем в других регионах.

R&L: Почти год назад вы озвучили сценарии тактики выживания для пяти элементов вашего бизнеса. Как вы сейчас вы оцениваете результаты по работе с каждым из них, удалось ли реализовать намеченные цели?

А. Василькова: 2020 год мы завершили с гораздо лучшими показателями, чем изначально ожидали – так что полагаю, что все они отлично сработали. И как раз в ходе стратегической сессии мы наметили дальнейшее развитие выбранных тактик по каждому направлению.

В какой-то момент нам пришлось оперативно выбирать один из двух путей – либо сжимать бизнес, чтобы закончить год с минимальными потерями, либо активно искать альтернативные пути развития и идти ва-банк. Мы выбрали второй путь, стали активно прорабатывать все возможные для нашего бизнеса направления. Одним из результатов стало появление нового для российского fashion формата инвестиционной франшизы, когда партнер инвестирует и несет инвестиционные риски, а франчайзер управляет магазином, в процессе обучая франчайзи нужным навыкам с перспективой перевода точки в самостоятельный режим. Продукт был очень хорошо принят первыми клиентами и без сомнений будет и дальше востребован рынком.

Для усиления e-commerce мы разработали мобильное приложение для потребителей и сейчас активно его продвигаем среди наших клиентов, а также запускаем приложение для продавцов Shop Assistant – одна из мер поддержки развития омниканальности.

В этот же непростой период мы протестировали у себя новую систему лояльности «Премиум-бонус» и в середине февраля масштабировали ее на всю сеть, начав подключать и франчайзинговых партнеров.

Когда начинаешь оценивать все сделанное за 2020 год, понимаешь, что пандемия стала своего рода катализатором, который в разы ускорил внедрение большинства вынашиваемых – иногда и годами – проектов. Эту мысль отлично иллюстрирует наше международное направление: в офлайне все решения принимались крайне медленно, поездки занимали много времени и не всегда заканчивались удачно, а вот в Zoom мы провели массу встреч и в течение года наработали несколько серьезных партнеров, для которых уже в ближайшее время начинаем осуществлять отгрузки. Таким образом, в состоянии стресса мы запустили такое количество инициатив в 2020 году, что теперь наша задача их развивать и наращивать!

R&L: Эксперты из продуктового ритейла рассказывают, что если раньше на принятие решений уходило полгода, теперь заинтересованные стороны могут уложиться в 1-2 дня. Вы теперь работаете по схожему сценарию?

А. Василькова: Да, у нас происходит абсолютно то же самое – нет времени на длительных размышления. Если раньше мы могли себе позволить неторопливые обдумывания о смене системы лояльности в течение трех лет, то в 2020 году на принятие решения и тестирование новой системы ушло 4 месяца. Не люблю уже надоевшие всем выражение «кризис – время возможностей», но очень понравилось уточнение к нему – что «их надо только увидеть». Конечно, во время паники глаза разбегаются и многое можно пропустить. Многие паникуют до сих пор. А те, кто смог взять себя в руки, тот эти самые возможности как раз вовремя и разглядел.

R&L: Несмотря на непростую ситуацию, вы продолжали открывать новые магазины – что позволило не прекращать экспансию? Каким образом вы выбирали локации для открытия в прошлом году?

А. Василькова: Летние открытия магазинов были изначально запланированы на весну, и хотя они заработали уже после снятия ограничений, это все равно был неудачный для бизнеса период. Везучими этих партнеров назвать нельзя, но мы все это время помогали им всеми возможными способами, в т.ч. при помощи инвестиционной франшизы. Положительные результаты есть, и очень надеемся, что самые тяжелые испытания для этих точек уже позади.

Всего в 2020 году мы открыли 5 новых магазинов – не так много, но для того периода это был очень неплохой результат. Зимой мы открыли еще один магазин, и на весну запланировано открытие еще 5 новых точек – все это результат нашей прошлогодней деятельности. Который, к слову, стал для меня неожиданным – мы никак не рассчитывали на активное развитие. Однако в 2020 году – и это подтверждается словами других экспертов из области франчайзинга – увеличились запросы по поиску качественных франшиз. Пожалуй, это характерно для посткризисных времен, когда количество уменьшается, а качество повышается. Нам этот тренд, конечно, в плюс, и мы постараемся занять лидирующие позиции. И для этого мы пригласили независимых аудиторов для оценки нашего франшизного продукта, чтобы понять, как он прошел через пандемию и каким образом его лучше переформатировать и представить по-новому – сильнее, эмоциональнее, ярче, обогатив его эффективными инструментами и оптимизировав финансовую модель. Последний пункт особенно важен – нам нужно быть уверенными, что эта модель выдержит новые экономические условия. И, несмотря на то, что аудиторы оценили ее на «пять с плюсом», мы все равно постарались ее скорректировать, усилить, сделать еще более жизнеспособной и удобной для франчайзи.

К середине года мы планируем окончательно доработать франшизный продукт, что позволит нам еще интенсивнее вести экспансию. Тогда мы даже сможем открывать 3 франшизы в месяц. Позже мы сможем подробнее рассказать об этом продукте, пока отмечу только, что для него мы сейчас создаем и новый лендинг, и новую автоворонку, и, по сути, скоро будем готовы представить новое – коммерческое – лицо франшизы Choupette.

R&L: А собственные магазины вы сейчас открываете?

А. Василькова: Да, в начале февраля открыли магазин в ТРЦ «Фестиваль», и для старта он уже показывает неплохие результаты. Дальше по планам открытие в премиум-аутлете «Внуково», который должен заработать в мае.

R&L: Изменился ли под влиянием прошлогодних событий подход к выбору локаций?

А. Василькова: В целом подход не изменился, изменилось отношение ТЦ к своим арендаторам. После снятия ограничений оно стало не то чтобы дружественным, но более заточенным на партнерство. В течение 2020 года практически у каждого из нас были свои длительные и нередко довольно жесткие переговоры с ТЦ, но нам удалось закончить их без обид и более того, с лучшим пониманием проблем друг друга. И, к счастью, торговые центры, которые наотрез отказались идти на какие-либо компромиссы, оказались в меньшинстве.

Кроме того, пандемия для розничной индустрии оказалась своего рода разведкой боем, показав, who is who на этом рынке с точки зрения умения выстраивать долгосрочные отношения. Знания, чего можно ждать от той или другой администрации, оказались очень полезными.

R&L: Остались ли еще какие-то нерешенные проблемы во взаимодействии ритейлеров и владельцев ТЦ?

А. Василькова: Самая большая проблема заключается в том, что мы не переподписывали договоры, а стояли, по сути, с протянутой рукой, на которую ТЦ реагировали согласием на скидку. Сейчас пандемия вроде как «закончилась» – и к нам начали возвращаться изначальные тарифы, которые с учетом всех нынешних реалий выглядят просто какими-то неземными и нереальными. И в скором времени эти тарифы начнут «убивать» ритейлеров, поскольку на скидки теперь рассчитывать не приходится. Да, согласна, локдауна нет, ограничений нет, но есть масса других факторов, которые долго будут препятствовать возрождению торговли в ее докризисном виде. Задача-максимум нашего операционного директора – вернуться к показателям 2019 года, хотя даже к ним уже имелись нарекания. Про рост лучше вообще не говорить – откат был колоссальным, он отбросил розницу минимум на три года назад и по выручке, и по трафику.

Люди очень тяжело возвращаются в ТЦ – часть из них боится вируса, у других элементарно нет денег – многие потеряли работу, либо были вынуждены согласиться на сокращение зарплат, стоимость потребительской корзины при этом выросла. Заметно увеличились расходы на фармацевтику, и fashion-товары, тем более класса «средний плюс», конечно, сейчас не являются предметом первой необходимости. Наша задача – помочь людям вернуться в прежнее эмоциональное состояние, когда они охотно радовали себя и своих близких не самыми обязательными покупками. Полагаю, что на решение этой задачи уйдет минимум год и возможно даже больше.

R&L: Оправдал ли онлайн возложенные на него надежды? Какие инструменты и проекты вы внедрили и реализовали в прошлом году в этой сфере?

А. Василькова: В абсолютных величинах онлайн, конечно, вырос очень значительно, но никоим образом не компенсировал проседание офлайнового направления. И это справедливо по отношению ко всему fashion, не только детскому. В общей валовой выручке доля онлайн-продаж также выросла, но незначительно.

R&L: В период пандемии многие ритейлеры усилили свои коммуникации с клиентами, в т.ч. в соцсетях. Что у вас было интересного в этом плане реализовано?

А. Василькова: Мы реализовали массу проектов за это время. В том числе – возродили формат популярный в 90-х – «Магазин на диване», проводили онлайн-презентации отдельных капсул в социальных медиа, вели обучающие уроки для детей под названием «Творческая лаборатория Choupette», совмещая, таким образом, пиар и социальную функцию. Конечно, работали с блогерами, как и многие другие участники рынка. Все, что можно было придумать для продвижения в соцсетях, – мы делали. Недавно видела впечатляющую цифру по китайскому рынку – 85% онлайн-продаж осуществляется с участием социальных медиа. У нас этот показатель, конечно, ниже, но растет он очень стремительно.

R&L: Если говорить о поведении потребителей, помимо очевидных упомянутых трендов, наблюдались ли какие-то необычные в прошлом году? С точки зрения спроса по категориям, например…

А. Василькова: Пожалуй, стоит отметить повышенный спрос на базовую линейку, домашнюю одежду. И как раз этот тренд подвел нас к идее коллаборации с блогером Марией OMG – совместно мы выпустили линейку пижам и проект был отлично воспринят нашими клиентами.

Еще один примечательный тренд в потребительском поведении – это его зависимость от информационных сообщений в СМИ. Пожалуй, никогда прежде не наблюдалось таких эмоциональных амплитуд: объявили, что мир катится в пропасть, – все помчались покупать гречку, объявили, что изобрели вакцину и мир спасен – массово отправились за одеждой. Ограничения вроде бы сняли, но при этом сказали, что выходить на улицу опасно – и торговые центры по-прежнему стояли пустые. Я уже не удивилась бы, если бы после заявления о том, что вирус остался только в конкретном микрорайоне Москвы, во всех других моментально бы закипела жизнь. Конечно, строить прогнозы на таком фоне было практически невозможно, поскольку невозможно было предсказать очередной информационный вброс.

R&L: Возвращаясь к вопросу о коллаборациях – как вы формулируете их значимость для вашего проекта? Есть ли какие-то сложности в работе?

А. Василькова: Коллаборации очень интересны с точки зрения эксперимента, при этом не факт, что коммерческий результат всегда будет положительным. Шансы, что проект не выстрелит, всегда очень велики, но заниматься этим, на мой взгляд, необходимо, чтобы как минимум быть в тренде. Наше производство и сеть – довольно громоздкий механизм, мы не можем, как нишевые ателье, продавать в Инстаграме пару-тройку невероятно модных вещей и за счет этого заработать себе репутацию, пусть и сиюминутную. Наш путь – это подключение к трендовым ивентам, блогерам, каналам и пр. – таким образом мы получаем возможность прорабатывать для себя новые ниши и целевые аудитории, не вкладывая в это гигантские бюджеты.

Добавлю, что как раз кейс с Марией OMG оказался очень удачным – они со своей стороны очень здорово все отработали, и фидбэк исключительно положительный. Мы со своей стороны тоже прислушиваемся и отмечаем, чего нам не хватает. Например, мы выпустили комплекты домашней одежды до 152 размера – а как оказалось, среди фолловеров Марии, подростков 13–15 лет – востребованы размеры до 164. Пришлось включить их в нашу линейку, несмотря на то что они в наш размерный ряд не особо вписывались. Думаю, что мы продолжим сотрудничество с Марией, потому что она очень сильно выделяется в лучшую сторону среди прочих блогеров.

Еще есть мысли подтянуть «мальчуковую» аудиторию – пока на их долю приходится 30% продаж – возможно, для этого также воспользуемся форматом коллабораций.

R&L: Как сейчас себя чувствует и развивается ваш международный бизнес?

А. Василькова: Хочется верить, что есть некий качественный сдвиг – с точки зрения объемов отгрузок. Тестовый период мы можем считать законченным – за это время мы убедились в том, что нам совсем неинтересна Европа, и решили сконцентрироваться на Ближнем Востоке, а также Латинской Америке. Активно готовим новые отгрузки коллекции «весна-лето» для Катара, Кувейта, Саудовской Аравии, а также Индии и Бразилии. Сейчас иностранные партнеры участвуют в предзаказных сессиях, а это значит, что они включили нас в бюджет на следующий год – и это очень важно для дальнейшего планирования деятельности.

R&L: А еще какие-то страны рассматриваете для выхода?

А. Василькова: Сейчас тестируем Китай, работаем с Европейско-Китайским фондом, который для нас проводит исследование рынка, общаемся с подрядчиками Tmall и пр. Конечно, Китай – это совершенно другая планета, и в течение полугода нам нужно понять, сможем ли осилить это направление, какие бюджеты придется выделять на маркетинг, на продвижение, каковы процентные ставки при работе с агентством. И определиться, готовы ли мы вообще идти туда.

R&L: Придется ли адаптировать ассортимент под китайцев?

А. Василькова: Нет, в отличие от арабского рынка китайский ассортимент аналогичен европейскому. К слову, адаптация не так уже и сложна – у нас уже есть хороший опыт адаптации некоторых капсул под рекомендации, связанные с религиозным дресс-кодом.

R&L: Опять возвращаясь к прошлогоднему интервью – планируете ли вы весной вернуться «стратегии роста» или пока речь еще идет о выживании/возвращении к прежним показателям?

А. Василькова: Однозначно будем расти. Выживать нужно было в течение короткого периода, в начале весны 2020 года, дальше нужно было только расти – остановка была равносильна краху.

R&L: Резюмируя, какими ключевыми планами можете поделиться на этот год? –

А. Василькова: По франчайзинговому направлению планируем провести качественный апгрейд нашего продукта и активно развивать инвестиционную франшизу.

С точки зрения омниканальности – планируем объединить все наши онлайн-наработки, новую систему лояльности, новое приложение shop assistant, масштабировать их на всю сеть, чтобы выполнение заказа, сделанного во Владивостоке, день-в-день, стало реальностью.

Также планируем закрепиться на Ближнем Востоке и порадовать наших зарубежных клиентов открытиями новых монобрендовых магазинов.