Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
14:49, 16 Сентября
Турция разрешила въезд без теста только привитым Спутником V россиянам
14:34, 16 Сентября
Кошелёк интегрировалось с модулем лояльности кассовой системы Set Retail
13:49, 16 Сентября
Идеальный эквайринг устами ритейла
13:30, 16 Сентября
Valio организует масштабный плоггинг-забег на берегу Финского залива
13:08, 16 Сентября
АКРА вновь подтвердило кредитный рейтинг Почты России на наивысшем уровне
12:47, 16 Сентября
СберМаркет и METRO открыли первый совместный даркстор
12:31, 16 Сентября
Delivery Club собрал подборку ресторанов с велопарковками по всей России
12:16, 16 Сентября
DPD начала перевозить драгоценные металлы и камни согласно новому законодательству
11:57, 16 Сентября
ВКонтакте представила обновленную версию подборок для магазинов
11:43, 16 Сентября
Visa и Сбер объявляют победительниц программы поддержки предпринимательниц
14 Мая 2021, 13:30

Эффективная система мотивации менеджера по продажам: как не превратить ее в демотиватор

Татьяна_Мордвинкина.jpg

Главным рычагом управления отделом продаж без сомнения является система мотивации. При грамотном, всеобъемлющем подходе система мотивации позволяет значительно увеличить продажи и достичь стратегических целей компании. Рассказывает Татьяна Мордвинкина, зам. генерального директора по обучению и развитию ООО «Элит Консалтинг».

Материальная мотивация

Для отделов продаж этот вид мотивации все еще на первом месте. Если человек является продавцом по складу характера, то его априори должны интересовать деньги. Классической формулой финансовой мотивации менеджеров по продажам является «оклад + процент с продаж», где оклад варьируется от 20 до 50% от общей суммы заработка в зависимости от направления деятельности компании (в среднем 30%). Базовый оклад необходим, во-первых, для ощущения стабильности у сотрудника, во-вторых, для подтверждения надежности нанимателя, в-третьих, из-за наличия факторов, влияющих на продажи вне зависимости от усилий продавца (поставки товара, реклама и т. п.).

Что влияет на размер оклада?

· Постоянство объема продаж – есть ли сезонность, нарушаются ли время от времени сроки поставок товара на склад и т. п.

· Характер потока клиентов – исходящий/входящий: может ли менеджер повлиять на количество клиентов?

· Продолжительность цикла продажи.

Таким образом, чем выраженнее внешние факторы, влияющие на продажи, тем выше должна быть окладная часть материальной мотивации.

Процент с продаж может быть фиксированным (независимым от выполнения плана) или плавающим (например, 7% – если план не выполнен, 9% – если выполнен, 12% – перевыполнен), причем во втором случае на уровень вознаграждения может влиять и степень выполнения личного плана продаж и плана продаж подразделения. Считать бонус можно от объёма продаж или от прибыли компании, а в некоторых случаях – от оплаченной части заказа.

Правильным подходом будет разделить вознаграждение, которое получают менеджеры, на две части: процент от объема продаж и бонус за достижение прочих целевых показателей. Если процент от объема продаж является плавающим, то оптимальной шкалой процентов является три градации. В KPI рекомендуется использовать 3–4 показателя. Например: конверсия, доля от общего объёма продаж высокомаржинального продукта, количество совершенных звонков, проведенных переговоров, заключенных контрактов, средний чек контракта, своевременная работа с CRM и т. д.

Нематериальная мотивация

Не стоит недооценивать как инструмент мотивации и нематериальные поощрения. Если для новых менеджеров главными элементами мотивации будет обучение, поддержка и развивающая обратная связь от наставника и руководителя, то для опытных «звезд» одним из важнейших мотиваторов будет признание их лучшими. Это может выражаться в разнообразных формах – от грамоты за выполненные условия конкурса до зарубежных поездок для лучших продавцов на выставки новой продукции.

Каждому человеку приятно признание его заслуг, а молодых специалистов часто мотивирует и самореализация – интересные задачи, участие в новых проектах компании.

Для многих сотрудников важным является название занимаемой должности. Так, поощрением может быть превращение рядового менеджера по продажам в «старшего» или «ведущего». Вообще формирование кадрового резерва очень мотивирует сотрудников, в особенности новичков, и объединяет сразу несколько видов мотивации: карьерное развитие, увеличение уровня дохода и признание.

Стимуляция. Нужны ли наказания?

Да, в некоторых случаях наказания необходимы. Грубое поведение с клиентами или коллегами, нарушение трудовой дисциплины не должны проходить незамеченными. Перечень нарушений и размеры соответствующих штрафов нужно довести до сведения сотрудников заблаговременно. Санкции касаются и низкого уровня личных продаж: если менеджер полгода не выполняет план, то разумно будет с ним расстаться. Главное, соблюдать баланс мотивации и стимуляции и не «перегнуть палку». Не стоит создавать атмосферу страха в отделе продаж. В таком режиме сотрудники могут работать эффективно, но очень недолго.

Демотиваторы. Ошибки в мотивации отдела продаж

Ошибка № 1. Нет четкого понимания правил материальной мотивации.

При формировании мотивации одной из основных задач является создание доступной для понимания, абсолютно ясной, прозрачной системы начисления бонусов по результатам продаж. Менеджер должен точно знать, какой объем работы он должен выполнить и какую зарплату за это получить. Четкие планы, осознанная выгода, создание руководством компании благоприятных условий для достижения целей сформируют у сотрудников правильный настрой на выполнение поставленных задач.

Ошибка № 2. Невыполнимые показатели.

В системе мотивации могут присутствовать такие показатели, на которые менеджер не в силах повлиять и, соответственно, достигнуть их для него не представляется возможным. Это значительно снижает общую мотивацию сотрудника и влияет на результат рабочих достижений в целом.

Ошибка № 3. Уравнивание зарплаты менеджеров вне зависимости от рабочих достижений.

Логично, если менеджер, который приносит больше прибыли компании, будет получать большую зарплату. Если менеджеров, идущих в авангарде, будут уравнивать в оплате труда со всеми остальными, то очень быстро они перестанут прикладывать усилия к достижению высокой прибыли для компании, что вероятно довольно быстро приведет бизнес к банкротству.

Ошибка № 4. Отсутствие динамики, новых задач и целей.

Система мотивации не статична, она должна гибко реагировать на рыночные изменения. Чтобы добиться высоких прибылей компании и глубокой вовлеченности менеджеров по продажам, система мотивации должна время от времени дорабатываться. В противном случае можно получить застой и, как следствие, падение прибылей компании, а возможно и высокую текучесть активных продавцов, которым со временем станет «скучно». Периодически необходимо менять план, проценты, бонусы и премии, учитывать при доработке KPI новые показатели. В случае изменения важно своевременно донести до менеджеров цель и суть изменений системы мотиваций.

Ошибка № 5. «Лазейки» в системе мотивации.

Часто менеджеры по продажам «пробуют на прочность» систему мотивации, ищут в ней лазейки и используют их в своих целях. Например, «придерживают» продажу, если нужный порог для начисления бонуса за текущий месяц уже достигнут. При сегментировании клиентской базы не передают своих клиентов, хотя они и соответствуют критериям чужого сегмента и т. д.

В заключение хочется резюмировать, что при формировании системы мотивации наиболее важными элементами являются: баланс материальной и нематериальной ее составляющей, умеренное использование санкций, устранение ошибок в системе.

Понравился материал? Поделись.

Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей