Развитие талантов в Mars: важны не только результаты, но и цена, которой они достигаются

Светлана Блажнова, директор по персоналу Mars Wrigley в России, – об отношении в компании к талантам, проблеме преемственности, возможностях карьерного роста и инструментах повышения вовлеченности сотрудников.

R&L: Какие тренды в области управления талантами вы могли бы отметить, меняются ли подходы к работе с ними?

С. Блажнова: Прежде чем перейти к трендам в области управления талантами, поделюсь своим видением того, что поменялось в бизнесе и на рынке в последнее время, поскольку эти изменения во многом отразились и на стратегиях управления талантами.

Чтобы охарактеризовать текущую ситуацию в мировой экономике, часто используют термины «vuca-мир[1]» либо «идеальный шторм» – оба подразумевают непредсказуемость и множественность одновременных изменений. Пандемия перекроила бизнес-процессы большинства компаний, а также значительно ускорила развитие зародившихся еще в 18–19-м годах трендов. Что это значит? В первую очередь – существенные изменения операционных моделей. На первый план вышли максимальные скорости и бесконечный поиск новых возможностей, и все это – при сохранении высокой эффективности. Стабильность перестала быть синонимом успешности.

Кроме того, мы наблюдаем значительные изменения в поведении потребителей любых товаров и услуг. К ожиданию справедливого соотношения цена/качество добавилось ожидание дополнительных впечатлений и уникального опыта. Именно они постепенно становятся основным конкурентным преимуществом, отличающим продукцию компании от многочисленных аналогов, представленных на рынке. В свою очередь запуск инновационных продуктов и услуг требует нестандартных подходов и нестандартного мышления. Проверенные стандарты работы уходят в прошлое и не гарантируют успеха в будущем.

Еще одно существенное изменение в потребительском поведении – все более явно прорисовывающийся тренд на экологичность и устойчивое развитие. Люди хотят знать, что стоит за производством того или иного продукта, хотят прозрачности, что требует дополнительных усилий со стороны компаний.

Поскольку бизнесы становятся максимально динамичными и требуют постоянного изменения организационных структур, меняются ожидания в части качеств и навыков сотрудников. Все чаще используются такие термины, как рескиллинг (переобучение для смены профессии) и апскиллинг (повышение профессионализма и расширение навыков), поскольку навыки, бывшие полезными вчера, завтра таковыми уже являться не будут. Эксперты прогнозируют, что к 2030 году исчезнет более 50% современных профессий, вместо них будут востребованы совершенно новые, о которых пока никто не думал и не слышал.

Таким образом, с одной стороны сами компании должны проявлять максимальную гибкость в управлении талантами, с другой – сотрудники должны быть открыты новым знаниям и готовы их оперативно получать. Остается вопрос – каким образом это будет реализовано.

В контексте управления талантами на первый план выходит скорость обучения. Работать в старых форматах – таких как многодневные выездные тренинги – непозволительная роскошь. Короткие онлайн-блоки сейчас стали намного эффективнее. Именно поэтому в последнее время набирает популярность «методика коротких интенсивов», когда в сжатые сроки человек осваивает совершенно новую для себя область знаний, получает квинтэссенцию инсайтов от профессионала.

R&L: Что это означает для работодателей?

С. Блажнова: Это означает, что нового сотрудника с большой долей вероятности придется перепрофилировать. И очень важно, чтобы в компаниях была возможность кросс-функциональных перемещений между отделами и получения совершенно новых функциональных навыков. Очень здорово, что в нашей компании такая возможность уже не первый год является элементом корпоративной культуры. И ни для кого не становится сюрпризом желание сотрудника из производства перейти в маркетинг, также у нас есть директора по персоналу, которые в прошлом работали начальниками смен. И все они вполне успешно реализуются на новых позициях, оперативно осваивая новые знания и навыки.

Еще один важный момент – это преемственность. Каким образом компании ранее ее обеспечивали? Так же как на войне – «кем заменить сотрудника, если с ним что-то произойдет». Схема по своей сути очень плоская и полностью изжила себя. Мы стараемся исходить из того, какие компетенции будут нужны в нашей организации и у кого из текущих сотрудников такие уникальные навыки уже есть. Если мы видим их недостаток, то изыскиваем возможность привлечь нужных специалистов извне либо вырастить их самим.

R&L: А каким образом у сотрудников выявляются такие «насущные» навыки?

С. Блажнова: Здесь на помощь приходят так называемые внутрикорпоративные «маркетплейсы», с помощью которых можно «пристроить» конкретный навык в том подразделении, где в нем возникает потребность.

С учетом всего вышесказанного становится очевидной роль линейного руководителя в управлении талантами. Не зря же говорят, что «приходишь работать в компанию, уходишь от конкретного человека». Линейный руководитель должен «чувствовать» своего сотрудника, поддерживать его, учитывать эмоциональное состояние, определять его стремления и умело направлять. В компаниях, в которых недостаточно внимания уделяется работе менеджеров со своими командами, возникает очень много проблем. Особенно в кризисных ситуациях, в то время как хороший линейный руководитель мог бы помочь всей команде сохранить равновесие.

Нельзя обойти вниманием еще один актуальный тренд под названием «смесь поколений». Выпускники последних лет кардинально отличаются от остальных поколений, но всем им необходимо работать в одной команде. У каждого поколения свои особенности и нужно уметь, с одной стороны, найти подход к каждому, с другой – убедиться, что все члены команды при всем разнообразии уважают друг друга и готовы совместно работать на достижение общей цели.

Любой компании очень важно, чтобы сотрудникам было комфортно коммуницировать друг с другом, и отсюда вытекает еще один тренд, который называют Employee Experience (фокус на опыт сотрудника/ впечатлениях от взаимодействия с работодателем). Речь идет о построении максимально удобной и простой системы управления и развития персонала, в которой все процессы интуитивны и легки, и при этом каждый сотрудник чувствует себя значимым и не испытывает дискомфорта, порождающего барьеры в развитии.

R&L: В какой момент в Mars определили для себя необходимость работы с талантами? Какова основная цель их «выращивания»?

С. Блажнова: В нашей компании любой сотрудник априори считается талантливым. И для нас очень важен вопрос раскрытия потенциала к развитию – в ширину, в глубину, или же комбинацию таких опытов, – который заложен в каждом человеке. Кто-то нацелен на горизонтальное развитие, стремясь приобрести более глубокую экспертизу на своем участке и не имея цели стать генеральным директором. Кто-то больше заинтересован в осваивании разнообразных компетенций и в вертикальном развитии. В Mars открыты возможности для любого карьерного роста – горизонтального, вертикального, да хоть зигзагом!

Безусловно, мы выделяем сотрудников, которые демонстрируют готовность в определенной перспективе занять позиции, которые мы условно называем критическими для бизнеса – речь идет о позициях в совете директоров и ключевых должностях с большой зоной ответственности.

Сотрудники, не являющиеся преемниками директоров, также имеют все шансы дорасти до высоких позиций – возможности есть у всех, границы для роста выставляет себе сам человек.

Практика развития сотрудников в Mars складывалась многими десятилетиями, и мы по праву считаемся одним из сильнейших работодателей с лучшими возможностями для развития и построения карьеры.

R&L: Что самое важное в работе с талантами, на что следует обращать внимание?

С. Блажнова: Один из важнейших кирпичиков в развитии талантов – это мастерство линейного менеджера. Какой бы блестящей ни была внутренняя стратегия организации, какие бы замечательные обучающие курсы мы ни внедряли, успешность работы сотрудника зависит прежде всего от взаимодействия с непосредственным руководителем, который не только раздает задачи, но и понимает устремления своего подчиненного, раскрывает его потенциал и помогает в критической ситуации.

Мы устанавливаем довольно жесткие фильтры на входе, чтобы убедиться, что на руководящие позиции придут люди, ценности которых совпадают с ценностями компании. Если мы видим, что развитие талантов не является сильной стороной кандидата, мы в этом вопросе совершенно не готовы идти на компромисс.

Для линейных руководителей постоянно проводится обучение в формате тренингов, коучинга, менторинга и пр. Каждый год мы устраиваем опрос на тему вовлеченности, отдельный блок которого посвящен мастерству линейных менеджеров. По итогам каждый менеджер получает весьма прозрачную обратную связь от своей команды на тему успешности своей работы и затем обсуждает с ними, что получилось, и что было сделано не так и каким образом он может стать более сильным линейным руководителем. Мы очень пристально следим за результатами линейных менеджеров и помогаем тем, кто сталкивается с какими-либо сложностями.

Нельзя допускать того, чтобы линейный менеджер не занимался своими подчиненными и лишал сотрудников необходимой поддержки. Не менее важно наличие качественной обратной связи – а это сложнейшая наука! Плохо, когда человек получает исключительно позитивную связь и искренне считает, что его работа идеальна, в то время как в реальности картина может сильно отличаться от его представлений. Поэтому одним из элементов мастерства линейного менеджмента является предоставление честной и развивающей обратной связи, помогающей сотруднику разобраться в своих достоинствах и недостатках. А заодно – понять, на какую поддержку он может рассчитывать со стороны компании и своего руководителя.

Мы никогда не будем игнорировать амбиции человека и его желания. Подход «надо делать так, потому что так хочет компания» абсолютно неприемлем: мы прислушиваемся к человеку, демонстрируем ему те направления, которые, возможно, будут ему интересны в силу его личностных особенностей. Помощь в реализация личной миссии сотрудника – одна из ключевых задач компании.

Также нельзя забывать про его заметность в компании. Человек должен иметь возможность проявить себя в разных ситуациях, при этом его деятельность должна быть заметна не только для тех, с кем он пересекается на ежедневной основе, но и для высшего руководства. Топ-менеджмент должен иметь представление о том, чем занимаются сотрудники на различных позициях, каковы их амбиции. Возможность заявить о себе открывается через выступления на совете директоров, когда человек, ведущий какой-либо значимый проект, рассказывает, чего ему удалось добиться, и получает обратную связь для дальнейшего развития лидерских качеств.

Отмечу, что для успешного развития совершенно не обязательно бесконечное участие в специальных проектах и повышенная активность. Не меньшее значение имеет и ежедневная операционная работа, которая приносит пользу компании.

Как и прежде, очень популярна идея о том, что развитие сотрудника происходит по принципу 70–20–10. 70% – обучение на рабочем месте, 20% – обучение на рабочем месте через общение с коллегами, коучем, ментором и пр. И только 10% приходится на долю формальных тренингов и внешних мероприятий. Мы уверены в том, что эта концепция абсолютно рабочая в плане приобретения новых навыков и развития сильных сторон сотрудников. И по этому же принципу выстраиваем работу с талантами.

Что здесь важнее всего? Конечно же, развивающие задачи и коучинг. И главный коуч – линейный руководитель, который помогает сотруднику найти правильные ответы в его же голове и задает направление в работе. В роли коуча могут выступать и коллеги – например, старший менеджер из соседнего отдела, который является экспертом в своей конкретной области.

В Mars очень популярна практика менторинга – когда сотрудник может получить дополнительную поддержку от старших лидеров, с которыми он редко пересекается, но которые, тем не менее, могут помочь в долгосрочном карьерном ориентировании и в каких-то сложных ситуациях.

Таков далеко не полный перечень рабочих инструментов, которые помогают нашей компании формировать систему развития талантов.

R&L: Получается, если потенциальный сотрудник не разделяет ценности бренда, это перечеркивает все его профессиональные навыки. Каким образом это определяется?

С. Блажнова: Несовпадение ценностей идентифицируется уже на первом этапе отбора. Всем известны Пять Принципов Mars – Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода. И это не просто слова на бумаге – любой наш сотрудник, даже будучи разбуженным среди ночи, расскажет, каким образом мы этими принципами руководствуемся в нашей повседневной жизни. Не принимающий их человек элементарно не сможет вписаться в атмосферу компании и успешно работать. Конечно, от ошибки рекрутмента никто не застрахован, и иногда такие люди могут появиться в команде. Но дольше пары месяцев они не задерживаются, сами понимая, что оказались не на своем месте.

R&L: Насколько сложно удержать таланты в компании, какие инструменты повышения их корпоративной лояльности используются?

С. Блажнова: Когда я пришла в компанию около трех лет назад, я была удивлена высоким уровнем лояльности сотрудников – уровень текучки составлял около 4–5% при среднерыночном значении более10%. Многие сотрудники работают и 10, и 20, и даже 30 лет, оставаясь при этом такими же «заряженными», как и новички. Каким же образом сложился такой уникальный коллектив с особым климатом?

В основе всего – корпоративная культура, базирующаяся на Пяти Принципах, и ценностные установки, которые разделяют все сотрудники – а их на всех предприятиях Mars в мире работает около 133 тыс. В центре этой концепции – человек, который относится к работе, как если бы это был его собственный бизнес.

Если человек понимает, что в этой компании он всегда может рассчитывать на рост и развитие, у него возникает неизбежный вопрос – а зачем уходить? Ведь можно выбрать любой путь развития – вертикальный и горизонтальный, вокруг находятся дружелюбные люди, близкие тебе по мировоззрению.

Тем не менее мы используем и дополнительные механизмы для удержания сотрудников. Например, поскольку даже в самом идеальном коллективе могут возникать шероховатости, мы ежегодно анализируем уровень вовлеченности, и на основе этих данных линейные руководители делают выводы, что в их команде работает великолепно, а что пошло не так. По итогам вырабатывается план увеличения вовлеченности на следующий год. Помимо этого, проводятся ежеквартальные совещания, в ходе которых анализируются показатели прогресса. Важно, что в центре внимания не только результаты – мы обязательно смотрим, какой ценой они достигаются и как себя при этом чувствуют люди.

В России у нас представлено несколько сегментов, и переходы сотрудников возможны в том числе в другие бизнесы, которые предполагают другие операционные модели, процессы, знания. А это означает возможность расширения экспертизы и значительного усиления лидерских качеств.

R&L: Вы сказали, что сотрудники работают по 20, 30 и более лет. Применимы ли в их отношения рескиллинга, апскиллинга? Насколько значимы в этом вопросе возраст, опыт сотрудника?

С. Блажнова: Рескиллинг и апскиллинг применяются независимо от возраста и стажа работы. Для каждого сотрудника разработан дифференцированный план развития с учетом персональных карьерных амбиций, текущих навыков, как функциональных, так и лидерских. Если человек не будет получать новых знаний, он просто съедет вниз на карьерном эскалаторе и останется там навсегда. Нужно постоянно смотреть по сторонам, анализировать тренды в индустрии и в других отраслях, выявлять, на каких участках мы отстаем, и разбираться, каким образом можно вырваться вперед.

Кстати, не так уже редки у нас случаи, когда человек, проработав 10–15 лет в одной из функций, принимает решение о переходе в другую – например, из закупок в финансы. И мы такие решения всегда поддерживаем, если видим, что у человека есть соответствующие лидерские качества и он понимает, что именно от него потребуется на новой позиции.

R&L: Какие форматы обучения и развития талантов наиболее эффективны?

С. Блажнова: Мы используем комбинацию различных обучающих форматов. Универсального решения здесь нет, и в каждом конкретном случае линейный руководитель вместе с сотрудником проговаривают, с помощью каких инструментов он будет приобретать тот или иной навык. И как бы банально это ни звучало, одним из основных элементов обучения является обратная связь – любой человек вправе запросить мнение о качестве выполненной им работы либо высказаться самому относительно работы коллеги.

Начинается карьерный путь сотрудника с программы «90 дней», в течение которых человек знакомится с коллегами, с ключевыми стейкхолдерами, а по их завершению выступает с презентацией перед руководителями своей функции. Такая практика распространяется не только пришедших извне сотрудников, но и на внутренних, которые перешли на новую позицию.

Почему эти 90 дней так ценны? Такой подход помогает человеку максимально быстро осознать все особенности работы в этой функции, понять, каких знаний ему не хватает и на чем имеет смысл сфокусироваться. Ведь в первые дни работы на сотрудника обрушивается масса информация, с которой очень сложно разобраться.

С другой стороны, для руководства компании тоже полезно получение свежих инсайтов от людей, взгляд которых еще «незамылен» и которые могут определить, что работает хорошо, а где есть слепые пятна. Такой фидбэк помогает менеджменту внести необходимые корректировки в работу своих подразделений.

Значительную роль в обучении сотрудников, а также в вырабатывании как функциональных, так и лидерских навыков, играет корпоративный университет Mars. Скажу без преувеличений – портфель обучающих программ Mars просто потрясающий, есть информация на любой вкус и на любой уровень, и доступна она всем без исключений.

Для обучения могут использоваться квик-байт сессии, короткие модули самообучения на разные тематики. Также предусмотрены отдельные программы, на которые сотрудник может быть номинирован, например, линейным менеджером, чтобы получить необходимый для его отдела новый навык. Здесь очень важна персонализация, когда мы четко понимаем, какого рода изменения ожидаются в конкретном подразделении, и подбираем сотруднику релевантный курс с учетом его индивидуальных особенностей.

Не меньшее значение имеет качество плана для развития: ведь далеко не всегда человек до конца понимает, что именно от него требуется, а значит, необходимо на конкретных примерах разъяснить ему наши ожидания.

Помимо линейного менеджмента к составлению и проверке качества плана развития сотрудника активно привлекаются его коллеги – в том числе из других функций. К слову, -помощь коллег из других отделов при обсуждении плана развития зачастую привносит свежую перспективу и выбор еще более релевантных инструментов для развития.

Также мы организуем центры глубокого развития, в рамках которых обсуждаем персональное развитие, значимые изменения, которые реализовывал сотрудник, а также карьерные амбиции и карьерный план. Сотрудники делятся своим опытом в реализации проектов, рассказывают про личностные трансформации и полученные по их результатам инсайты. Такие центры рассчитаны на сотрудников самых разных уровней – от генеральных директоров до специалистов. Их основная задача – формирование осознанного отношения к собственному развитию, понимания своего места и роли в структуре компании, того, каких навыков сотруднику не хватает и как его оценивает организация.

На ежегодной основе мы обсуждаем прогресс наших сотрудников – смотрим на ситуацию преемственности ключевых ролей и развитие талантов. При этом внимание уделяется не только потенциальным преемникам – оцениваются возможности и перспективы каждого сотрудника компании.

Помимо уже описанных практик, стоит также упомянуть программы ускоренного развития молодых специалистов. К ним относится программа стажировок, рассчитанная на студентов старших курсов и позволяющая приобрести первый ценный опыт работы в крупной международной компании и прочувствовать ценности работодателя. Многие ребята по окончании стажировки приземляются на стартовые роли и продолжают свое успешное развитие в компании. Кроме того, мы гордимся успешной программой Mars Leadership Experience, которая рассчитана на ускоренное профессиональное и лидерское развитие молодых специалистов. Не удивительно, что среди старших лидеров в нашей компании не редко встречаются выпускники этих программ.

R&L: Насколько важно участие топ-менеджмента в развитии талантов?

С. Блажнова: 50% повестки заседаний cовета директоров занимают вопросы развития сотрудников. Для лидеров Mars характерно полное погружение в вопросы управления талантами – мы даже используем специальный термин talent champion – человек, который всей душой болеет за таланты и половину своего времени уделяет вопросам обучения, развития персонала, коучингу, менторингу. Каждый руководитель среднего и высшего звена, руководящий командой, обязан быть talent champion, в противном случае система начнет быстро разрушаться.

Старшие лидеры проводят сессии по обсуждению талантов, помогают в анализе качества планов развития, участвуют во всех финальных интервью в своих отделах. Например, генеральный директор компании всегда принимает личное участие в отборе кандидатов на все старшие позиции.

И, конечно же, любой старший лидер является ментором для большого количества человек внутри организации. Практически ежедневно проводятся беседы с сотрудниками на тему их личностного развития, сложностей в работе, недостатков организации. Итогом становится двусторонний менторинг: сотрудники определяют для себя направления развития, а руководство выявляет новые тренды и упущенные проблемы.