5 неочевидных мета навыков, необходимых менеджеру в современном ритейле

Менеджера в современных компаниях оценивают по множеству критериев, среди которых чаще всего встречаются лидерство, коммуникации, работа в команде, управленческие навыки, профессиональная экспертиза, стремление к развитию, интеллект, наличие подтвержденных достижений. Список далеко не полный, при этом достаточно банальный.  

Между тем с увеличением конкуренции и тотальной цифровизацией темпы работы в ритейле кратно растут, перерывы на отдых сокращаются и исчезают вовсе. «Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее». Подозревала ли Королева из Зазеркалья, отвечая Алисе, что эта ее фраза будет замечательно описывать современный ритейл? Ситуацию с выручкой в ритейле можно контролировать онлайн. Это означает, что в каждый момент времени известен факт и прогноз выполнения плана. Менеджмент в динамичном ритейле всегда работает в ситуации определённого стресса и давления, когда в режиме 24/7приходится ежеминутно принимать решения и отвечать за их последствия. Эта специфика диктует дополнительные требования, без которых менеджеру будет сложно состояться. 

«Двухколесный велосипед» 

Такие люди устойчивы в движении. Они способны нестись вперед на высокой скорости, когда все вокруг постоянно меняется, и сохранять при этом равновесие. Другими словами, в VUCA-мире, в условиях постоянной изменчивости и нестабильности они сохраняют контроль над ситуацией и способны строить систему из хаоса. 

«Двухколесный» человек не будет ждать времени, когда все идеально выстроится, он будет каждый день тестировать новые гипотезы и оценивать эффект. Именно умение создавать гипотезы, пробовать их на малых объемах и в случае успеха тиражировать на весь бизнес и дает космическую скорость роста. Противоположность им – «трехколесный велосипед» - чтобы начать движение, ему нужно почувствовать стабильность и устойчивость. Люди этого типа похожи на перфекционистов-прокрастинаторов. Они будут постоянно говорить, что у них нет результатов, так как не укомплектована команда, нет прописанных бизнес-процессов, нет автоматизации. 

Ситуация постоянного челленджа, безусловно, требует от менеджера высокой стрессоустойчивости. Часто при отборе кандидатов их разными способами тестируют на способность противостоять стрессу. Если не сломался, сохранил спокойствие, не вышел из себя, рекрутер ставит плюс и пропускает кандидата на следующий этап. Но дьявол, как правило, в деталях. Обычной стрессоустойчивости управленцу в ритейле уже не достаточно. На смену ей приходит «антихрупкость» - понятие, введенное профессором, экономистом и трейдером Нассимом Николасом Талебом в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». Это не просто способность человека противостоять проблемам и стрессу, а умение закаляться, развиваться, становиться сильнее при столкновении с ним, получать выгоду из неудач. 

 Умение пользоваться этим принципом лежит в основе антихрупкости. Обычно в бизнесе принято сосредоточиваться на достижениях и игнорировать провалы. Менеджер, принявший неверное решение и допустивший ошибку, обвиняется в некомпетентности. При таком подходе вся энергия менеджера уходит на то, чтобы скрыть свой провал или оправдать себя. В долгосрочной перспективе бизнес окажется «на пороховой бочке» - рано или поздно накопленные ошибки себя обнаружат и «рванут». Кроме того, эти ошибки будут тиражироваться другими сотрудниками. Британский журналист Мэтью Сайед в своей книге «Принцип «черного ящика». Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок» рассматривает две системы – здравоохранение и авиацию. В первой принято скрывать ошибки, во второй, напротив, всегда обнародуются причины катастроф. Автор показывает, к чему приводит то или иное отношение к неудаче, как оно влияет на развитие системы, на людей, работающих в этой системе, и на конечных потребителей. 

Часто бывает, что компания охотится за сильным профессионалом с большим опытом в отрасли, «перекупает» его у конкурентов, переплачивая за его экспертность ему и хедхантеру. При этом руководство возлагает на него большие надежды, дает карт бланш, а через полгода-год получает ситуацию, гораздо хуже, чем была. Дело в том, условия, при которых менеджер был успешен в другой компании, отличаются. Изменились время, технологии, команда, процессы – все. То стечение обстоятельств, которое сопровождало его успех ранее, больше никогда не повторится. Если человек это сознает, понимает, что, придя в новую компанию, ему отчасти нужно «обнулить» свой опыт, признать свою некомпетентность в чем-то, если он готов перенимать знания и опыт у новых коллег, все будет. Но когда такая «звезда» приходит в компанию с установкой «я все знаю» - жди беды. Такой менеджер не только не улучшит ситуацию, он разрушит то, что было создано до него. В полный стакан воды не нальешь. 

Мы все в теории знаем, что такое постановка задач по SMART, какие этапы есть в грамотном делегировании и многие другие управленческие технологии. Однако высокие темпы и многозадачность требует молниеносной скорости командного взаимодействия. В динамичных компаниях стало нормой, что задачи ставятся «на бегу», а важные вопросы решаются «у кулера». Учитывая этот тренд, способность человека воспроизводить и передавать дальше полученную информацию максимально точно, без искажений становится одной из ключевых компетенций, соревнуясь с интеллектом, кругозором и логикой. Даже очень умный и разносторонний человек может сильно искажать поступающую информацию, пропуская ее через призму своего мировоззрения. Чтобы понять критичность проблемы, нужно факт искажения умножить на должность сотрудника, которую он занимает в компании, зону его ответственности и авторитет в команде. Все вышеперечисленное – это базовые компетенции человека, составляющие его личностной комплектации. Это так называемые мета навыки, на основе которых развиваются более частные и конкретные умения. Проще говоря, это способности, которые либо есть, либо нет. Корпоративные программы развития могут лишь поддерживать их, но не способны сформировать с нуля. Ошибка при подборе ключевого сотрудника стоит компании очень дорого. Именно поэтому так важно оценивать мета навыки при отборе кандидатов. Профессиональный рекрутер способен разложить каждый из них на поведенческие индикаторы и сформировать инструментарий для проверки уровня их развития. Есть только один нюанс: сам рекрутер должен обладать вышеперечисленными мета-навыками.