Гибкость в ритейле: как максимально задействовать внешний персонал и сэкономить ФОТ

Дмитрий Бельский, директор по развитию продукта компании Verme

Торговые сети часто сталкиваются с проблемой комплектности, которая может опускаться до 60%. Причины увольнений сотрудников зачастую взаимосвязаны – от недовольства оплатой за выполняемую работу до однообразия повседневных задач. Отсюда возникает вопрос поиска резервов. Постоянный поиск и обучение новых сотрудников занимает непозволительно много времени.

Задействование потенциальных сотрудников

На рынке уже давно существует решение оперативного поиска сотрудников – аутсорсинг. У данного решения есть как преимущества, так и серьезные недостатки. Что делать компаниям, которые не хотят пользоваться услугами аутсорсинговых агентств? Ключевая задача состоит в разделении операций на «простые», которые может делать неквалифицированный персонал, и «сложные», к которым относятся консультации клиентов, сложная выкладка и т. д.

После разделения рассчитываем время, когда следует выполнять простые и сложные операции: так можно расширить и определить воронку подбора персонала. После этого можно задействовать студентов, пенсионеров, ваших же сотрудниц на 2–3 годах декрета, которые могут выполнять простые операции и выходить на 4–6 часов в день. Это позволит значительно сэкономить на персонале и перераспределять нагрузку на квалифицированный персонал.

Другое решение, которое многие компании избегают, – заключение с работниками отдельных срочных трудовых соглашений на внутреннее совместительство. Сотрудник в рамках законодательства может выполнять основную деятельность и подрабатывать в выходные дни. Чтобы перейти на такой график, потребуется перевод всего персонала на часовую тарифную ставку и годовой суммированный учет, который экономит 1–2% ФОТ, оплачивая только то время, в которое реально работник осуществлял трудовую деятельность.

Бесплатный персонал поставщиков

Опыт показывает, что розничные компании не в полной мере задействуют внешний персонал поставщиков. Речь идет о мерчандайзерах, промоутерах и иных торговых представителях крупных производителей. Pepsi, Danone или Samsung – производитель содержит тысячи мерчандайзеров, основная задача которых заключается в проверке и выкладке продукции на полки конкретных магазинов сети. В реальности же такой персонал, которому платит поставщик, может заменять ваших сотрудников.

Компания «М.Видео» первая начала заниматься эффективным управлением персонала поставщиков. В компании разделили внешний персонал на два типа – аутсорсеры и промоутеры от брендов. Совместно с нашей компанией была создана автоматизированная система, которая позволяла директору магазина при нехватке внутреннего сотрудника делать запрос в аутсорсинговую компанию для закрытия определенной позиции. После подтверждения директор магазина видел, какие позиции и кем смогли закрыть в агентстве.

Таким образом, совместно с «М.Видео» удалось построить прозрачную и автоматизированную систему, где директор магазина формирует потребность в персонале, а аутсорсинговое агентство в свою очередь видит, какие смены и позиции необходимо закрыть. Помимо этого, в «М.Видео» существует черный список аутсорсеров, которые выполняют работу некачественно. Так, благодаря составлению гибких графиков работы и качественному персоналу количество неэффективных часов работников сводится к минимуму.

Работа с промоутерами строилась иначе: во время работы на точке своего бренда промоутер выполняет консультирование покупателей по схожим товарам, поэтому потребность в собственном персонале снижается, но по своей эффективности один промоутер не сможет заменить одного внутреннего консультанта. В результате «М.Видео» обеспечила единый уровень сервиса в магазинах, сэкономила 200 млн рублей ФОТ и повысила эффективность персонала на 4%. Все это было достигнуто благодаря единому циклу гибкого планирования и управления собственным и внешним персоналом.