Как автоматизировать бюджетирование розничных магазинов?

Рассказывает Юлия Захарова, директор практики CPM компании AT Consulting.

Бюджетирование крупных предприятий – это не просто смета доходов и расходов, а система, которая имеет масштабные цели. Чтобы снизить влияние человеческого фактора на бизнес, компании автоматизируют процессы формирования бюджета и построения оперативных прогнозов по определенному алгоритму.

Для розничных магазинов с широким географическим охватом и ассортиментом четко отлаженная система бюджетирования является гарантией эффективного управления и контроля денежных потоков. Сегодня бюджетирование крупных компаний представляет собой систему, перед которой поставлены грандиозные цели: определение вклада каждой функции бизнеса в процесс достижения конечной цели, выявление максимально эффективных видов деятельности, функций, подразделений и получение экономического прогноза развития бизнеса. Качественной системой может считаться та, которая не только решает текущие задачи, но и работает на перспективу: помогает оценить имеющиеся ресурсы, возможности их использования и, основываясь на этом, не ограничивается разработкой «Плана «А», но выстраивает сразу несколько сценариев развития, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании. Помимо этого, финансовое планирование помогает фиксировать цели и выстраивать механизмы мотивации, стимулирующие сотрудников работать на достижение зависящих от них показателей, а также производить анализ ключевых показателей эффективности бизнеса с учетом особенностей всех функций.

Разные отрасли накладывают свою спецификацию на бюджетирование. На мой взгляд, среди самых ярких особенностей ритейл-бизнеса следует отметить следующие:

1) планирование по SKU (операционный уровень)/товарным категориям (годовой контур), которое позволяет рассчитывать не только непосредственно финансовые показатели компании, но и маржинальность, товарооборот;

2) планирование по магазинам, которое предполагает формирование плана конкретной точки продаж с детальными показателями и построение консолидированного плана с учетом особенностей деятельности каждого магазина;

3) планирование логистической деятельности. Последнее оказывает существенное влияние на процессы построения итоговых финансовых планов предприятия. В случае привлечения 3PL-операторов для выполнения логистической деятельности план формируется для оценки эффективности такого аутсорсинга. А если логистическая деятельность является функцией внутри предприятия, то детальное планирование логистической цепочки и ее эффективности позволяет выстроить взаимосвязанную бизнес-модель показателей и учесть влияние логистической функции на все остальные функции.

Как правило, построение бюджета большинства компаний осуществляется вручную через MS Excel. Несложно представить масштабы этого процесса и уровень сложности его реализации. Вводя автоматизированную систему бюджетирования, компания хочет снизить влияние человеческого фактора через переход к единой модели, которая бы воспроизводила процессы формирования бюджета и построения оперативных прогнозов по определенному алгоритму. Но стоит понимать, что сама по себе автоматизация зачастую не позволяет решить стратегические задачи предприятия, поэтому, прежде чем инициировать проект автоматизации, собственники бизнеса в первую очередь должны сами себе ответить на вопросы: «Каковы стратегические ориентиры компании?», «Каковы наши планы по развитию бизнеса?». Это позволит определить ключевые требования к процессу бюджетирования, которые обязательно нужно будет учесть при реализации проекта автоматизации.

После этого необходимо понять, насколько текущая методология отвечает данным целям. Если она нуждается в адаптации или обновлении, то при планировании проекта придется это учесть. Об автоматизации бюджетирования я рекомендую задуматься компаниям, у которых существуют уязвимые места в настоящей системе, например, проблемы с синхронизацией показателей разных функций бизнеса, слабые процессы контролирования исполнения планов, узкая вовлеченность ключевых сотрудников в планирование или привычка строить финансовые планы на основании чрезмерно детализированных показателей.

Следующий шаг – выбор наиболее соответствующего потребностям предприятия решения вендоров. Чтобы остановиться на качественном продукте, необходимо регулярно выстраивать коммуникацию между потенциальными производителями ИТ-решений и ключевыми пользователями, потому что от этого зависит качество конечного продукта. Также нужно привлекать руководство для участия в обсуждении вопросов объема внедрения и ИТ-составляющих. Кроме этого, очень важно трезво оценивать текущую ситуацию, чтобы рассчитать сроки внедрения проекта. Конечно, сейчас время установки инструментов по автоматизации бюджетирования заметно сократилось: если раньше проекты длились не меньше года, то сейчас в среднем это происходит за шесть месяцев. Но если в рамках проекта необходимо создавать новую методологию, то придется приготовиться к более растянутым срокам.

Далее процедура подготовки к автоматизации бюджетирования ничем не отличается от любого другого проекта: определение сметы (расходы на закупку систем и оборудования, затраты на свой персонал и внешних подрядчиков, если планируется реализация с их привлечением) и ее согласование с бюджетодержателями. И только после финального расчета можно инициировать процедуру запуска проекта. Акционеры компании должны понимать, что автоматизация системы бюджетирования и ее интеграция в информационную среду позволяет эффективно анализировать данные, необходимые для принятия различных управленческих решений, – о развитии новых видов деятельности, о трансформации бизнеса и др.

Среди положительных эффектов внедрения автоматизированной системы бюджетирования компании обычно называют сокращение времени расчетов итоговых и промежуточных бюджетов. Рассмотрим, например, проблему, с которой столкнулась розничная сеть «Дикси». Громоздкая система ввода, консолидации и анализа данных не позволяла оперативно формировать различные версии бюджетов сети. За счет внедрения продукта класса CPM в «Дикси» добились высокой производительности работы на больших объемах данных и изменили нормативы, заложенные в алгоритм расчета данных, тем самым перейдя на новый уровень детализации и внедрив новую методологию расчета бюджетов. Благодаря этому сотрудники компании сразу же получают на экране заранее просчитанные данные за прошедший период, что облегчает построение новых отчетов. Также менеджеры «Дикси» отмечают повышение качества данных, которое достигается за счет централизации и унификации процессов сбора данных и внедрения единых шаблонов сбора данных. Таким образом, система бюджетирования становится максимально прозрачной. Для сотрудников сети сегодня это некое «место правды», где пользователи и потребители информации могут найти достоверные данные.

Стоит отметить, что бюджетирование продуктовых магазинов формируется не только по прибыльности каждого конкретного магазина, но и относительно каждой товарной категории, которая также имеет разный срок хранения. Делать такую детализацию в Excel чрезвычайно трудно, этот процесс усложняется, если у ритейлера около 2500 магазинов, как в случае с «Дикси», поэтому важно также усовершенствовать систему консолидации, контроля и анализа данных, что в результате привело к построению единой системы с поддержкой P&L-отчетов, детализированной аналитики по товарным категориям и ускоренными процессами формирования бюджета (от одной недели).

Еще одним ключевым изменением в системе, которую отметили в «Дикси», стала возможность более широкого вовлечения сотрудников в процесс формирования бюджета и повышения уровня детализации. Теперь каждый руководитель или ответственный сотрудник могут получить доступ к необходимым цифрам и понять, каково их влияние на бюджет, что позволяет повысить уровень личной ответственности. Сегодня, автоматизировав систему бюджетирования, менеджеры «Дикси» могут добавлять новые аналитики или внедрять новые KPI.

Системы бюджетирования в зависимости от направления деятельности ритейл-бизнеса (продажа автомобилей, книг, косметики, лекарств, одежды и т. д.) строятся по разным схемам, что необходимо учитывать при переходе на автоматизированный расчет. Рассмотрим, например, ситуацию с аптечными сетями. Во-первых, у аптек нет показателя KPI по отдельным товарным категориям, как правило, в таких случаях просчитывается уровень прибыльности, которую должна принести конкретная аптека. Во-вторых, при формировании бюджета учитывают то, что на разные товарные категории требуют разной наценки (маржи). Так, существует группа жизненно важных лекарств (перечень ЖНВЛС), цена на которые не может подниматься выше порога, установленного государством, поэтому процесс автоматизации бюджетирования у таких клиентов отличается от продуктовых ритейлеров. Кроме этого, стоит отметить, что аптекам не нужна подробнейшая детализация. Но последнее слово, конечно, всегда за заказчиком, функционал любой существующей системы можно дополнить с учетом особенностей бизнеса и индивидуальных пожеланий.

Однако самое важное, что хотелось бы отметить и на что я рекомендую обращать внимание заказчиков – успех зависит не только от профессионализма команды выбранного вендора, но и от самого заказчика. Наличие спонсора, привлечение специалистов заказчика на всех этапах работы и соблюдение стандартов разработки, рекомендованных вендором, четкое понимание целей и рамок задачи, а не автоматизация как дань моде, жесткий контроль за рамками проекта, наличие процедуры управления изменениями и рисками проекта – вот критические факторы успеха любого проекта, вне зависимости от той отрасли, в которой он осуществляется.