Как офлайн-ритейлерам готовиться к автоматизации управления персоналом

Дмитрий Филимонов, директор проектов Verme

Ручное управление графиками персонала влечет за собой упущенные продажи, снижение лояльности клиентов и лишние расходы на ФОТ. Какие организационные изменения необходимо провести внутри компании, чтобы подготовиться к внедрению автоматизированных систем?

Международный ритейл переходит на автоматизацию

С ростом конкуренции и влияния COVID-19 на бизнес международные ритейл сети стали быстрее внедрять автоматизированные решения класса Workforce management для оптимизации затрат и повышения качества обслуживания потока посетителей. Согласно исследованию Market Research Future, мировой рынок управления персоналом к 2027 году будет расти в среднем на 18,5% в год, с наибольшей долей клиентов из ритейла. Россия не остается в стороне, и все больше компаний открыто заявляют об автоматизации ручных процессов.

Внедрение автоматического планирования, это серьезное организационное изменение внутри компании. Нехватка экспертизы и опыта проведения подобных изменений чаще всего является причиной страха и откладывания подобных задач на «более благоприятные времена». Но в этом и кроется основное заблуждение. Именно в подобные кризисные моменты нужно менять стратегию управления персоналом и проводить все необходимые для этого трансформации бизнес-процессов.

Основное заблуждение многих компаний – нет необходимой зрелости для внедрения гибкого управления персоналом. Чаще всего это приводит к тому, что бизнес так никогда и не доходит до этой эфемерной зрелости и проигрывает в конкурентной борьбе. Основной вывод, который необходимо сделать любому ритейлеру: автоматизированное планирование гибких графиков персонала и соответствующие организационные изменения необходимо внедрять как можно раньше, чтобы повысить привлекательность бренда, оптимизировать расходы и выстроить современную систему управления персоналом.

Этапы организационных изменений

Первый этап процесса организационных изменений заключается в определении параметров гибкого планирования: точно рассчитать процент персонала, который будет переведен на гибкие графики и короткие смены, исходя из параметров сети и характеристик магазинов. Далее важно рассчитать необходимый процент поливалентного персонала, который может совмещать работу по разным должностям в рамках одного магазина. Для обеспечения гармоничного внедрения, в качестве первого шага, на гибкие графики переводят не более 10-20% штата.

Следующий шаг — определить, что такое гибкость. Основные параметры: допустимый диапазон длины рабочей смены сотрудника, минимальное и максимальное количество рабочих и выходных дней подряд, и допустимые переработки и недоработки внутри месяца. Крайне эффективным является внедрение годового суммированного учета, на практике приводящий к экономии ФОТ от 2 до 4% в год.

Эффективным и достаточно популярным инструментом является внедрение так называемого подменного фонда сотрудников или «биржи смен». Инструмент позволяет свободным сотрудникам из соседних магазинов закрывать выпадающие смены и получать дополнительный заработок. Причем выходить сотрудники могут как на стандартные, так и на короткие смены, обеспечивая более качественное обслуживание входящего трафика в пиковые часы.

Процесс внедрения

После того как розничная сеть определится с параметрами гибкого планирования, наступает время их внедрения. Это самый важный этап, так как плохо подготовленные или неверно проведенные организационные изменения могут привести к провалу всего проекта.

Базой для проработки и внедрения является правильно сформированная рабочая группа, в которой ключевую важность несет присутствие всей вертикали управления персоналом компании, от HR-директора до управляющего конкретного магазина. Частая ошибка заключается в формировании стратегии внедрения организационного изменения в вакууме центрального офиса, в отрыве от персонала, работающего в магазинах.

Для обеспечения быстрого и контролируемого процесса, хорошей практикой является использование дополнительных инструментов мотивации для руководителя проекта внедрения, а также для менеджмента магазинов. Это обеспечивает синергию центрального офиса и персонала розницы во время проведения организационных изменений и сокращает эффект отторжения новых процессов.

После определения параметров гибкого планирования и формирования рабочей группы по внедрению нового процесса, наступает время проработки: как именно сеть собирается достичь необходимой гибкости в планировании графиков линейного персонала. Тут есть набор различных инструментов. В качестве примера: использование парт-таймеров, организация «летучих отрядов» (сотрудников с измененной мотивационной схемой, не имеющие фиксированного места работы и постоянно перемещающиеся между магазинами), и наем с рынка необходимого количества персонала готового выходить по гибким графикам.

С учетом того, что гибкие графики относительно новый феномен в России, поиск и наем персонала, готового работать по гибким графикам, непростая задача. Хорошей практикой является внедрение повышенной поливалентности персонала через дополнительные тренинги сотрудников, которые дадут возможность персоналу работать на разных должностях и выполнять разные задачи, не меняя свой график работы.

Одним из ключевых элементов внедрения любого организационного изменения является «продажа» идеи сотрудникам компании. Как менеджменту магазина, так и линейному персоналу. Сотрудники на всех уровнях должны понимать, что лично они получат от внедрения нового процесса.

Дальнейшие шаги

Гибкое планирование очень скоро станет повсеместным феноменом. По данным ВЦИОМ более 70% работающего населения России готовы подрабатывать на коротких сменах, совмещая подработку с основной работой. Есть и совсем новые инструменты. К примеру, с помощью различных сервисов по поиску самозанятых, торговые сети могут закрывать смены от 5 часов без оформления сотрудника в штат.

Для того чтобы внедрение обновленных процессов прошло успешно и с наименьшими потерями, важно грамотно проводить организационные изменения. Так можно начать получать эффект от внедрения гибкого планирования уже со второго месяца. Верным решением является изучение опыта других ритейлеров и привлечение профильных консалтинговых компаний. Это сократит время и ресурсы.