Как сделать из ИТ-интровертов команду активных единомышленников?

Недавно Oskelly, крупнейшая в России ресейл-платформа одежды и аксессуаров сегмента люкс, объявила о назначении нового технического директора – Тимура Нурутдинова, который до этого был техническим директором r_keeper и директором по разработке Lamoda, а также ведущим разработчиком в Mail.Ru Group и Rambler&Co.

Мы поговорили с Тимуром о ключевых факторах успеха ИТ-команды, тревожных сигналах и секретах правильной мотивации.

R&L: В вашем багаже опыт работы в самых разных компаниях. Обобщенно, на ваш взгляд, что является определяющим элементом успеха команды разработчиков?

Т. Нурутдинов: Очень многое зависит от компании, от обозначенных ею целей, но тем не менее все-таки можно выделить два ключевых фактора, которые непосредственно влияют на конечный результат. Во-первых, зрелость команды, которая заключается не только в умении разработчиков писать коды, но и в понимании предметной области. Они должны понимать цели и задачи бизнеса, быть погруженными в жизнедеятельность компании. Если человек переживает за свою работу, а не просто механистически выполняет возложенные на него обязанности, это сказывается как на ее качестве, так и на производительности.

Во-вторых, очень важен общий уровень таланта сотрудников, который никак не связан с навыками программирования. Разносторонне развитый человек, который интересуется различными аспектами окружающего его мира, всегда привносит в команду новые идеи, новые подходы, новые суждения, дополнительно стимулируя таким образом развитие продукта. Более того – талантливый человек способен вдохновить всю команду, сконцентрировать совместные усилия на разработке действительно полезных инноваций.

Отмечу, что во всех ИТ-командах, в которых мне доводилось работать, практически все сотрудники были наделены этими бесценными качествами.

R&L: Какие варианты структуры команды ИТ-команды используются на рынке и какие вы считаете наиболее работоспособными?

Т. Нурутдинов: С точки зрения организации большинство компаний предпочитают классическую иерархию. Гораздо интереснее вопрос выстраивания коммуникаций в таких структурах. Здесь самая важная задача – добиться максимально короткого взаимодействия. Совершенно недопустимый вариант – это коммуникации с соседним отделом через руководителей. Оптимальный – когда все специалисты – программисты, продакт-менеджеры, маркетологи, сейлзы – во-первых, осознают, что для решения проблемы необходимо общаться непосредственно между собой, во-вторых, способны принимать важные решения без участия руководителя. И это – самое сложное, поскольку у многих людей глубоко в сознании заложена мысль, что «начальник подскажет, что делать дальше».

Таким образом, оргструктура может быть любой, а эффективное взаимодействие – «максимально» горизонтальным. И, конечно, без понимания сотрудниками целей компании и подразделения о самостоятельном принятии решения говорить не приходится.

R&L: Как добиться безупречной работы этого механизма? Поделитесь секретом?

Т. Нурутдинов: Безусловно, многое зависит от интуиции и ситуативных факторов, однако рискну сказать, что самый действенный подход – это заставлять людей самим принимать решения и разговаривать друг с другом. Именно заставлять! Добиться того, чтобы они собрались и совместно выработали решение. В случае успеха моя задача как руководителя сводилась к молчаливому присутствию.

Здесь нужно понимать, что для принятия правильного решения они должны обладать максимально полной информацией о деятельности компании – в том числе о ее финансовых ресурсах. Это очень важно для понимания таких нюансов, как, например, возможность привлечения аутсорсеров для реализации проекта. И тогда они не будут по каждому мелкому поводу обращаться к руководителю.

Конечно, все это не гарантирует принятия правильного решения – это очень сложный процесс. Но стремиться к этому надо!

R&L: Как определить «правильного» человека и правильно его замотивировать? Какие главные ошибки допускают компании в этом вопросе?

Т. Нурутдинов: Определения, что значит правильный человек, у меня нет, – каждый сотрудник хорош по-своему.

А вот с правильной мотивацией все гораздо сложнее. Классические варианты – финансы, признание, власть. На самом деле действительно работающих стимулов не так много. И тут нельзя ошибиться с выбором мотивирующего фактора. Некоторым специалистам, например, важнее всего возможность изучать новые технологии и тем более применять их на практике. Другие больше заинтересованы в выполнении не самой сложной и трудоемкой работы за хорошую зарплату. Третьи мечтают о постоянном решении сложнейших задач. С каждым человеком надо работать в индивидуальном порядке, только тогда можно будет определить, какая мотивация сподвигнет его проявить себя с максимальной эффективностью.

Для меня как руководителя очень важна ориентированность на конечный результат, когда человек горит желанием работать и кровно заинтересован в успехе. И очень ценю самостоятельность, чтобы от разработчиков не было жалоб и запросов из серии «сформулируйте мне задачу, пришлите ко мне аналитика, а вот продакт-менеджер мне не объяснил...».

Такой подход можно подкорректировать, объяснив сотруднику, что хороший разработчик должен уметь не только реализовывать правильные алгоритмы, но и задавать правильные вопросы своим коллегам. Большинство исправлялись. И, кстати, этот момент для работы команды даже важнее, чем блестящие технологические навыки. Их можно подтянуть, пройти обучающие курсы. Отказ от коммуникаций намного критичнее для общего дела.

R&L: Можете ли привести примеры каких-либо критических ошибок в управлении ИТ-командами, которых следует избегать?

Т. Нурутдинов: Об ошибках предпочитаю не говорить, потому что у всех свой путь. Стиль управления в некоторых компаниях вызывает множество вопросов, но при этом они довольно устойчивы и десятилетиями работают на рынке. Например, мне совсем не импонирует подбор команды, базирующийся на соображениях лояльности. Особенно ярко это проявляется в крупных компаниях, самые высокооплачиваемые сотрудники которых максимально лояльны руководству, что накладывает свой отпечаток на их деятельность – они никогда не пытаются выйти за рамки принятых инструкций и правил, даже когда это жизненно необходимо.

R&L: Какого подхода к оценке эффективности ИТ-команды имеет смысл придерживаться?

Т. Нурутдинов: Если оценивать с точки зрения финансовых показателей, безусловно, работа ИТ напрямую влияет на развитие бизнеса, обеспечивает его рост. В то же время сравнивать эффективность работы двух подразделений даже в одной компании будет некорректно: одна команда может создавать не самые сложные инструменты монетизации – системы лояльности, телемаркетинга и пр., другая – разрабатывать более сложные и, возможно, менее очевидные с точки зрения пользы для бизнеса решения. Правильнее будет оценивать эффективность команды изнутри, наблюдать за прогрессом каждого сотрудника, оценивать рост их хард- и софт-скиллов.

Не менее важны и такие факторы, как рост удовлетворенности бизнеса работой ИТ-подразделения, рост eNPS его сотрудников, а также готовность тех, кто имел дело с этой командой, рекомендовать ее как команду лучших профессионалов.

R&L: На что руководителю стоит прежде всего обращать внимание в вопросах внутренних коммуникаций?

Т. Нурутдинов: В первую очередь – на стиль общения. Сигналом, что требуется коррекция коммуникаций, являются фразы «об этом нужно спросить у Ивана», притом что Иван – член команды. Возможно, сотрудники плохо общаются между собой, что, без сомнений, влияет на общую результативность. Второй сигнал – фразы «это не моя задача/проблема, это пусть решает Вася/Оля». В этом случае явно отсутствует понимание общего контекста и общих целей.

R&L: Oskelly, в команду которой вы сейчас пришли, позиционирует себя как сторонник осознанного потребления. Выбор неслучаен? Вы действительно считаете данный подход актуальным для современного российского ритейла? Насколько успешно он реализуется в индустрии?

Т. Нурутдинов: Уверен, что осознанное потребление и внимание к экологическим проблемам – это не просто модный тренд, это назревшая необходимость. Я лично являюсь активным сторонником такого подхода: наша семья, например, сдает мусор исключительно в пункты раздельного приема, а также пользуется услугами ресейла в повседневной жизни. У нас трое детей, и мы принципиально не приобретаем новые коляски и пр., тем самым делая свой посильный вклад в поддержку этого тренда.

И, насколько я могу судить по поведению окружающих меня людей, ресейл становится все более популярным. Так что мой взгляд на мир в данном случае полностью совпадает с ценностями компании, в которую я пришел работать.

В мире есть множество успешных платформ, работающих по модели ресейла – Vestiaire Collective, TheRealReal. И не сомневаюсь в том, что их количество будет только увеличиваться. В России на этом поприще успешно действует Авито, и как мы, видим, спрос на его услуги только растет.

R&L: Можно ли сказать, что у вас уже сложилась команда единомышленников?

Т. Нурутдинов: Команда единомышленников пока формируется – все-таки айтишники в большинстве – это консервативные интроверты. Но в целом в компанию приходят работать люди, которые понимают ценности ресейла и осознаного потребления и полностью разделяют их.

ИТ-подразделение в Oskelly играет одну из важнейших ролей – и у нас уже наработано огромное количество идей по поводу развития платформы – так что нам еще будет чем поделиться с рынком!