Как удвоить темпы развития внутри торговой компании

У франчайзинговой сети магазинов «Жизньмарт» есть свой приём для быстрого роста и развития, суть которого в конкуренции между собственными форматами магазинов — большим и малым.

Как ритейлер пришёл к таким выводам рассказывает директор по франчайзингу и член совета директоров компании Ксения Лысенко.

В чем разница форматов «Жизньмарта»— большого и мини?

Есть несколько отличий. Первое — сама площадь магазинов. Мини-формат — это магазины 20-50 кв. м. Большой формат — это магазины около 150 кв. м. Ещё одно отличие — это то, что у мини-формата нет доставки из магазина, а у большого формата есть, и её осуществляют сами сотрудники. Наличие/отсутствие доставки — это стратегически важное различие для того, чтобы у нас не получились какие-то медиум-форматы, которыми сложно управлять.

Второе — это непосредственно сама экономика. Для того чтобы была доставка, необходимо больше людей на смене, потому что в пиковые часы могут 4-5 сотрудников находится одновременно на доставке, а ещё ведь нужны обязательно люди в зале.

С другой стороны, это оправданно, потому что доставка — это перспективное для роста направление, тренд которого набирает обороты. Да и фонд оплаты труда в процентном соотношении у большого формата больше, чем у мини.

Следующее отличие — это ассортимент. У мини — это преимущественно готовая еда, «eat and go», у большого формата есть и категория «eat and go», и категория продуктов, которые можно приготовить дома.

Кроме того, у большого формата — широкий ассортимент разной бакалеи: макарон, круп, сахара, консервации, фруктов и овощей, а также охлаждённых мясных изделий.

Форматы появились одновременно?

Нет, они появились не одновременно. Сначала пришла идея открыть магазин, в который хотелось бы приходить. Открылся первый магазин на Шейнкмана, 90 [в Екатеринбурге – прим. ред.], это магазин большого формата.

Во время развития франшизы, когда партнёры стали открывать свои магазины, мы увидели, что очень хорошо у нас «заходит» непосредственно ассортимент eat to go (готовая еда, напитки). И нам пришла идея открыть маленький «Жизньмарт» непосредственно в торговом или бизнес-центре.

Спустя какое-то время, начали разрабатывать мини-формат, и у нас появился управляющий партнёр Мария Клиновская, которая возглавила это направление и начала его продвигать.

По прошествии времени, у нас немного поменялось представление, что такое мини-формат. Сейчас он рассчитан не только на бизнес- и торговые центры, а на определённый метраж, оборудование.

Мини-формат может открываться как на трафике, так и, например, в новом спальном районе, который, ещё не до конца заселён, и пока не может обеспечить достаточные для большого формата трафик и выручку.

Как формируется управляющая компания? Она единая или это две команды?

У большого и мини-формата разные управляющие компании. У каждой команды есть свой генеральный директор (CEO), и есть своя команда топ-менеджеров, которая набирает себе остальных сотрудников.

При этом, в самом начале команда была большого формата и потом появился партнёр Мария Клиновская, которая начала развивать мини-формат. То есть изначально команда «Жизньмарт мини» для открытия использовала, так скажем, ресурсы своего «большого брата».

Со временем, когда магазинов становилось больше, Марии потребовались отдельные люди, которые занимались бы привлечением, открытием и сопровождением партнёров, маркетингом, закупкой и т.д. Она начала самостоятельно собирать команду для управления этими процессами.

У команд есть общие интуитивно понятные ценности, общее понимание движения к результату, партнёрская и лидерская позиция, это всё присутствует в обеих командах, но есть свои специфические фишки, как с точки зрения формата, так и непосредственно в управлении.

В чем секрет успеха быстрого роста сети? За второй год продажи франшизы вы открыли 27 магазинов

Два формата — две управляющие компании. У них есть общие отделы, например IT и бухгалтерия. Все остальные отделы дублируются: отдел развития, маркетинга, HR, коммерческий отдел, который отвечает за ввод нового ассортимента.

Такая структура позволяет удвоенными темпами расти и развиваться в этих направлениях. Разные отделы реализуют свои проекты. По результатам положительный опыт масштабируется сразу в двух компаниях.

План развития у каждой компании свой. Это создаёт между компаниями своеобразный стимул в виде конкуренции. Например, в 2022 году одна компания ставит цель открыть 30 торговых точек, вторая — 50.

Расскажите о примерах задвоения, которые мешали развитию, как удалось справиться с трудностями?

В какой-то момент времени получилось так, что партнёры большого формата были недовольны, что с ними рядом открывается мини-формат. И у нас произошёл следующий случай: было согласовано помещение под новый «Жизньмарт» большого формата прямо напротив уже работающего мини-формата.

Что в этом неприятного? Раньше считалось, что трафик у них не пересекается, конкуренция идёт не за одних и тех же, а за разных клиентов, однако партнёры, которые вложили деньги, считали иначе.

Дошло до того, что один из партнёров позвонил генеральному директору со словами: «Всё, я больше открывать с вами магазины не буду, потому что вы открываете новые точки рядом, не согласовывая со мной». Мы забили тревогу.

Решение, которое пришло нам в голову и в итоге было реализовано: нужно создать общую единую комиссию согласования помещений, где участвуют оба формата. Кроме сотрудников управляющей компании, привлечь со стороны партнёров-франчайзи, чтобы у нас был многогранный взгляд на каждую конкретную локацию.

В результате у нас собралась комиссия из 7 человек: 2 человека — сотрудники большого формата, два — от мини-формата, по одному франчайзи от большого и мини-формата, и незаинтересованное лицо — председатель комиссии Ксения Лысенко.

В результате работы этой комиссии урегулировали все спорные моменты, которые были на тот момент между партнёрами по открытию соседних магазинов. Наступила прозрачность, открытость и понятность, и всем стало хорошо.

То есть спорные вопросы можно решить с помощью комитетов, в которых есть участники с обеих сторон.

Есть ли разница в стиле управления командами?

Есть. У большого формата — больше структуры. Есть директор, совет директоров, руководители отделов и специалисты. Скажем так, здесь больше прямого подчинения, у которого свои плюсы и минусы.

У мини-формата — больше горизонтальная история. Руководителей отделов как таковых нет, всё решается командно, со всеми. В целом, у команды большого формата есть перекос в сторону hard skills [узкая специализация и профессиональные навыки — прим. ред.], а у мини-формата — в сторону soft skills [широкие компетенции и способности человека — прим. ред.].

Есть ли соперничество между форматами?

Да, безусловно, есть. При этом, когда произошло более чёткое разделение между управляющими компаниями, был даже переходный период, когда команды были враждебно настроены друг к другу.

Так как мы франчайзинговая компания, наш приоритет номер один — это эффективность работы и чистая прибыль партнёров. Так что нужно было договариваться и принимать какие-то решения.

Напряжённость существовала какое-то время. Я считаю, что нам удалось это преодолеть. Во-первых, сейчас есть партнёры, у которых есть магазины разных форматов (Андрей Халяпин, Евгений Сидранский), они остаются в сети и продолжают открывать не только мини-форматы, но и большие, в зависимости от того, какая локация удачно подберётся.

Это позволило двум командам понять, что у каждого формата свои плюсы и минусы. Мы объединили отдел продаж и дали возможность менеджерам, которые предлагают франшизу, быть подкованными в обоих форматах и грамотно отвечать на вопросы.

То есть вы считаете опыт с управляемой конкуренцией внутри компании положительным?

Да. Внутренняя конкуренция у «Жизньмарт» есть и в коммерческом отделе. У нас два коммерческих директора, которые занимаются одинаковыми категориями ассортимента.

В 2021 году стратегически важной задачей было найти и завести на полки магазина больше уникальной продукции, которая соответствует принципу сети — один, но лучший товар в каждой категории. Поэтому мы пошли на такой шаг, и он оправдал себя.

Я считаю, что в рамках компании полезно проводить такой приём не в плане жёсткой конкуренции, а всё-таки на уровне преимуществ, которые в итоги помогают улучшить компанию в целом.

Как только это переходит в жёсткую конкуренцию, когда вы можете выиграть сделку, переговоры, контракт за счёт того, что ваш коллега проиграет, это уже становится абсолютно неправильной игрой. А когда вы и коллеги изучаете плюсы и учитесь друг у друга, вы постоянно друг друга улучшаете.

Главное, чтобы во главе всего этого были сильные лидеры, которые могут отстаивать свои интересы, но чтобы внутри компании была объединяющая сила, не позволяющая уйти в дисбаланс и превратить в войну такие стили управления.

Может ли один формат существовать без другого?

Я думаю, что да. Оба формата самодостаточны. Если убрать большой формат, у мини-формата будет просто более агрессивное развитие для того, чтобы иметь объёмы и иметь закупочную силу у поставщиков.

Что касается большого формата, он также может спокойно существовать без мини-формата. Но, что касается их вместе, то это синергия, и она даёт тот эффект, когда в городе начинают говорить: «О, ничего себе, “Жизньмарт” на каждом углу».

Есть идеальные локации для каждого формата и эта универсальность, благодаря задвоению, даёт возможность занимать большую территорию с разными характеристиками.