Как увеличить выручку с помощью парт-таймеров?

Рынок персонала в ритейле меняется так же стремительно, как и мир вокруг — его уберизация обещает бизнесу не только удобство, но и повышение эффективности. Денис Решанов, CEO компании GigAnt — о том, как парт-таймеры помогают компаниям закрывать потребность в исполнителях.

Ритейлеры с началом коронакризиса столкнулись с дефицитом линейных кадров: многие люди уехали из крупных городов в родные регионы, а конкуренция со стороны сильно подросших на фоне пандемии сервисов доставок и курьерских служб усилилась – спрос на курьеров вырос, следом пошли в рост и зарплаты.

Ритейлеры и раньше привлекали для решения проблем с линейным персоналом в сезонные нагрузки аутсорсинговые агентства. Но сейчас и они столкнулись с дефицитом людей.

Один из способов решения этой проблемы – привлечение парт-тайм исполнителей. Они могут выходить на заказы продолжительностью от 5 часов и по различным направлениям – от раскладки ценников до помощи на кассе. В то время как аутсорсеры традиционно работают со сменами по 10-12 часов, что не обещает бизнесу такой гибкости.

Когда мы запускали GigAnt, на рынке не было возможности привлекать парт-таймеров на короткие смены. При этом все понимали, что эта история имеет потенциал и будет успешной. Некоторые ритейлеры пытались запустить подобные проекты самостоятельно, но это было тяжело и неэффективно, а со стороны аутсорсинга таких предложений не было.

Было очевидно, что сервис поиска парт-таймеров нужен. Мы разработали бизнес-модель, алгоритмы и принципы, и уже в июне 2019 года запустили пилот со “ВкусВилл”. Это был наш первый кейс, так что в процессе пилота нам пришлось не только учиться максимально эффективно разрешать “боли” ритейлеров, мы столкнулись с рядом внутренних барьеров, которые могли поставить крест на нас как на сервисе в целом, если бы мы их игнорировали. Итак, обо всем по порядку.

Проблемы, которые мы решали внутри сервиса

Низкое качество исполнителей

Первого человека во “ВкусВилл” в районе Чертаново мы вывели 13 июня 2019 года, за неделю укомплектовали четыре стартовых магазина и добавили к ним еще десять.

Почти сразу мы столкнулись с первой проблемой: качество подготовки исполнителей. Не все приходящие без подготовки подработчики дотягивали до нужного уровня, не все понимали, как правильно взаимодействовать с покупателями и штатом магазина, не знали правил торговли.

Мы понимали, что такая проблема с нашей стороны грозит клиенту потерей лояльности покупателей и снижением выручки, и ее нужно оперативно решать. Решение напрашивалось само собой – предварительная подготовка “гигантов”.

Естественно, такое решение требует дополнительных затрат на нашей стороне, что не может не отразиться на стоимости, но в конечном итоге именно подготовка исполнителей является обязательным условием, без которого наш сервис не имел бы преимуществ перед аутсорсингом или обычными досками объявлений о подработке. В результате мы запустили тренинг-центр и целую систему подготовки исполнителей перед выходом на заказ.

Сейчас каждый “гигант” получает набор необходимых знаний онлайн, а для некоторых специализаций обязательно прохождение офлайн-тренинга, построенного по принципу конвейера из стандартных для каждого магазина операций. Кстати, исполнители там оттачивают типовые операции на кассовых аппаратах “ВкусВилл”.

Мы постоянно разрабатываем новые и улучшаем существующие курсы онбординга, для этого важно взаимодействие с компаниями-заказчиками перед запуском пилота. Так мы можем убедиться, что уже существующей программы достаточно, чтобы исполнитель соответствовал запросам сети, а в случае необходимости доработать стандарты и набор необходимых знаний.

Как держать в балансе количество исполнителей и заявок

Вторая проблема, с которой мы столкнулись непосредственно внутри сервиса, – это баланс числа заявок и количества исполнителей. Чтобы гарантировать выполнение заявок на 99% и выше, у нас должно быть достаточно активных исполнителей. А чтобы исполнители были довольны количеством предлагаемых заказов и не уходили, в свою очередь необходимо достаточное количество заявок от магазинов. Любой перекос в сторону числа исполнителей или заявок приводит к росту недовольства на этой стороне. Это вопрос баланса – как его удержать? Именно поэтому для нас было важно, чтобы первый пилот был реализован с крупной компанией с развитой сетью магазинов, что позволило бы обеспечить плотность. Мы запустились в Чертаново, постепенно расширяя географию, что позволяло быстро находить исполнителей и обеспечивать им выбор локаций для подработки.

За сам “мэтчинг” отвечает алгоритм – мы и сейчас еще продолжаем дорабатывать его, чтобы заявки закрывались быстрее, и каждый исполнитель получал наиболее удобные для него варианты. При этом когда мы только запускались с “ВкусВилл” доля ручного труда операционного отдела в закрытии заявок доходила до 90%, сейчас участие менеджеров требуется уже не более чем в 10% заявок, а в плане довести эту цифру до 1%.

Контроль за выходом на заказы и система карточек вместо штрафов

Третьей потенциальной проблемой было обеспечение доходимости исполнителей до точек. По статистике в традиционном аутсорсинге до точек доходит порядка 80% работников, то есть 20 человек из 100 теряются где-то по дороге и стабильно не появляются там, где их ждут. И 80% считается неплохим показателем. Но для нас 80% – это мало, потому что речь о выводе исполнителей на короткие временные слоты именно на часы повышенной нагрузки – то есть тогда и там, где без них не обойтись.

При этом мы, в отличие от аутсорсинговых компаний, отправляем на точки не своих постоянных сотрудников, а самозанятых, для которых наш сервис – это преимущественно лишь дополнительный заработок. Мы изначально предлагаем им подрабатывать именно тогда, когда они хотят, но у этого тезиса есть и обратная сторона – гибкие расписания на то и гибкие, что постоянно меняются. А если исполнитель передумает, если ему станет лень в плохую погоду добираться до подработки, если по дороге он встретит знакомого и отвлечется на беседу? Естественно, важен контроль. Но как его обеспечить?

Первое, что мы сделали, – это полностью отказались от денежных штрафов. Мы не используем их совсем, для нас это неприемлемая практика. Рынок до сих пор не понимает, как это возможно — мотивировать человека хорошо выполнять свои обязанности без штрафов. Мы же решили работать над тем, чтобы с нашими исполнителями у нас были доверительные отношения. Наличие штрафов почти всегда означает, что человек получит меньше денег, чем ожидает. Это порождает обиду и ощущение несправедливости, а это демотивирует, отбивает стремление выполнять свои задачи лучше, ведь по итогу все равно не доплатят – тогда зачем напрягаться.

Взамен мы ввели систему рейтинга – часть показателей автоматически контролирует и оценивает система, другие оценки выставляют представители заказчика на месте подработки. Рейтинг позволяет системно отсеивать недобросовестных исполнителей и, наоборот, стимулировать тех, кто старается. Вспомните, насколько дружелюбнее и аккуратнее ведут себя таксисты, ожидающие от пользователя хорошей оценки, – мы позаимствовали эту практику. Мы также ввели систему карточек. Они могут быть как предупреждающими — жёлтыми (выдаются за нарушения, прогулы и опоздания), так и поощряющими — зелёными (выдаются за выход на срочный заказ или после положительного отзыва со стороны магазина-заказчика). При переборе желтых карточек исполнитель теряет доступ к заявкам и больше не может выходить на подработку – риск потерять дополнительный источник заработка мотивирует на пунктуальность.

Система контроля у нас всеобъемлющая – от автоматических оповещений и звонков робота, который просит подтвердить выход, до менеджеров поддержки, которые приходят на помощь в затруднительных для робота ситуациях.

По статистике, сейчас у нас процент доходимости среди постоянных клиентов в районе 99%.

Проблемы клиента, которые мы решали как сервис

Неэффективное использование персонала

Еще перед пилотом мы провели исследование, чтобы подтвердить тезис о неэффективной загрузке персонала. Надо отметить, что тогда у нас еще не было собственной HRM-системы и WFM-аналитики, но даже аналитика “в ручном режиме” давала однозначный результат. Анализ показал, что во многих магазинах с полностью укомплектованным штатом сотрудники сидят практически без работы полдня, а в пиковые часы рук системно не хватает.

Это негативно сказывается на уровне сервиса и операционных показателей: кассиры не справляются с пиковыми нагрузками вечером, что вызывает очереди и снижает пропускную способность магазина. Также из-за нехватки рук не обновляются ценники и не убирается просрочка с полок, возникает проблема out-of-shelf, а у работников не остается времени для полноценного общения с покупателями. В совокупности эти проблемы приводят к снижению клиентской лояльности и фактически убивают предыдущий положительный клиентский опыт.

Кроме того, нельзя не напомнить про проблему с постоянным дефицитом линейных кадров (который из-за пандемии усугубился), и, как следствие, высокой загрузки HR-отделов, которые постоянно бьются с текучкой, поиском новых сотрудников и совершенствованием программ мотивации и удержания.

Как же в этом помогут part-time исполнители?

Они берут на себя выполнение рутинных операций в пиковые нагрузки, закрывают “узкие места” в течение дня, а еще их можно распределять по нескольким направлениям. То есть вместо одного штатного РТЗ взять мерчандайзера на утро и исполнителя на кассу на вечер. При этом можно выстраивать нужное количество выходов в течение недели – к примеру, в понедельник обходиться своими силами, а в пятницу выводить масштабное вечернее усиление. Для этого мы подключили аналитику и автоматическое планирование количества исполнителей – система запланирует выходы и будет контролировать выполнение заявок. Изначально (на старте пилота с “ВкусВилл”) аналитика проводилась в ручном режиме, сейчас она автоматизирована.

При этом и с точки зрения текучки и укомплектованности штата парт-таймеры могут стать хорошим решением – необходимость постоянно держать в штате, к примеру, именно 10 человек, просто отпадает. Можно укомплектовать штат меньшим количеством сотрудников и выстроить гибкую надстройку из парттаймеров. При этом у HR-отделов больше нет необходимости бороться с дефицитом кадров, а высвободившиеся временные ресурсы и экономию от использования part-time исполнителей можно перенаправить на well-being и повышение зарплат штатных сотрудников, что снижает текучку и повышает мотивацию.

“GigAnt активно адаптируется ко всем изменениям, например, Когда “ВкусВилл” начал массово наращивать долю онлайн-заказов в структуре продаж, GigAnt переквалифицировал часть своих кассиров в сборщиков, которые уже принимают участие в запуске новых дарксторов и работают в них вместе со штатными сотрудниками”, - комментирует Дмитрий Кучер, помощник по рознице “Вкусвилл”.

По итогам теста во “ВкусВилл” выяснилось, что во многих магазинах выручка выросла, а компания получила экономию за счет использования парт-таймеров только в эффективные часы вместо полного дня. При этом “гиганты” привлекались по разным направлениям в зависимости от потребностей магазина – на функционал кассиров, мерчендайзеров и универсальных кассиров-сборщиков.

“Благодаря такому плотному взаимодействию будущие перспективы вполне ясны и прозрачны. Возможно, далее для оптимизации фонда оплаты труда мы будем выстраивать более гибкий почасовой график сотрудников, и GigAnt найдет ресурсы на обеспечение этого перехода”, - резюмирует помощник территориального управляющего Анастасия Попова.

Что мы использовали и какие процессы выстроили

Во время пилотного проекта со “ВкусВилл” многие процессы и инструменты приходилось придумывать и находить на ходу. В некоторых случаях мы шли по эволюционному пути — от простого к сложному, по мере необходимости. В результате у нас сформировалась жизнеспособная модель и алгоритмизация процессов поиска, адаптации и вывода на заказ исполнителей.

● Математический алгоритм, который стыкует динамические графики исполнителей и запросы компаний-заказчиков. Так мы смогли довести SLA до 99% для постоянных клиентов.

● Графики выходов исполнителей. Во время пилота они строились в аналоговом формате — на бумаге. Постепенно мы ввели собственную HRD-систему. В наследство от первых графиков ей достался похожий визуальный ряд.

● Начали использовать WFM-аналитику. Мы пришли к ней не сразу, но сейчас она предлагает клиентам нужное количество исполнителей в нужное время.

● Онбординг. Мы поняли, что недостаточно просто найти исполнителя. Для эффективного выполнения заказа он должен быть подготовлен. Это и практика на оборудовании, так и эмоциональный настрой. Поэтому мы разработали обязательные тренинги, без которых исполнителя не допустят до заказов.

● Работа с парт-таймерами и обратная связь с магазинов. Сперва это делалось руками — мы звонили исполнителям и заказчикам, слушали их комментарии и пожелания, анализировали обратную связь. Сейчас мы следим за доходимостью (SLA) с помощью алгоритмов и работой с каждым исполнителем.

● Система карточек как альтернатива штрафам. В компании нет штрафов. Но есть система карточек — зеленых и желтых — для поощрения и поддержания дисциплины. За карточки отвечают менеджеры, которые занимаются решением спорных ситуаций, помощью и координацией исполнителей.

● Решение вопроса выплат. Вместо оплаты за каждый заказ мы ввели систему еженедельных выплат на банковскую карту исполнителя. Стоимость часа подработки фиксированная, поэтому исполнитель сразу может рассчитать, какую сумму он получит. Для компаний это тоже удобно — не надо заниматься сложными подсчетами.