Рынок после ухода IKEA

О роли известного бренда на российском рынке и его дальнейшего развитии без ИКЕА рассказывает консультант практики ЛПК Strategy Partners Константин Агапов.

История бренда с полувековой историей началась с маленького магазина по заказу товаров по почте и выросла до гигантских масштабов мультинациональной корпорации с глобальным товарооборотом.

Помимо работы магазинов в более, чем 60-ти странах, работа с цепочками поставок ведется в более 50 регионах мира на сторонних и собственных мощностях.

Бизнес-модель ИКЕА подразумевает стремление к снижению цен закупки за счет увеличения объемов заказа.

Другой отличительной чертой бренда является тщательная стратегия работы с ассортиментом. Компания находится в постоянном поиске новых трендов и мониторинге эффективности тех или иных товаров. Коллекции разрабатываются на основе так называемой концепции «демократичного дизайна», которая призвана удовлетворять пять концептуальных требований для каждого продукта: 1)форма, 2)функциональность, 3)качество, 4) устойчивое развитие, 5)низкая стоимость.

Этот подход позволяет добивать высокой привлекательность продуктов ИКЕА, которая сохраняется долгие годы несмотря на интенсивной конкуренцию в мебельной отрасли.

Ключевой канал продаж – магазин – является важнейшим звеном в цепочке создания ценности для потребителя. Стратегия продаж предполагает, что при правильной организации коммуникационного процесса в магазине – вдохновляющая обстановка интерьерных решений, логистика перемещения, питание, музыка, освещение и т.д. – покупатель получает позитивный опыт покупки и, соответственно, увеличивает частоту и продолжительность посещений, а также количество покупок.

Как в отдельных продуктовых решениях, так и в формировании коллекций, дизайн реализуется в стилях «классика» и «модерн» в «скандинавском» либо «популярном» исполнении. Каждая страна присутствия имеет свои культурные особенности, и корпоративные маркетологи наполняют каждый магазин в сбалансированной пропорции между ключевым ассортиментом (скандинавским) и популярным у местных жителей.

Так, например, в России диван, по определению. должен уметь превращаться в кровать, а в странах Азии белые люстры ассоциируются с похоронными заботами, и поэтому предпочтение отдается цветным световым решениям.

Таким образом, дизайн в ИКЕА — это не столько способ экспрессии, сколько механизм решения прикладных задач потребителя.

Рынок РФ занимал четвертое место по объему продаж после Германии, США и Швеции, формируя 4% от мировых продаж компании. В рублевом выражении речь шла о более, чем 150 млрд руб.

Россия и Беларусь являются регионами, которые одновременно имеют богатые лесные ресурсы и удобную логистику для операций с многими регионами мира. Поэтому в этих странах ИКЕА размещала мощности для производства продуктовой линейки, которые обслуживали не только локальные рынки, но и поставки мебели в другие страны.

Фокус на выполнении высоких требований международных и внутренних стандартов Компании позволили выстроить в России лучшие мощности по соответствию политике ИКЕА и требованиям по качеству. Они существенно выше, чем среднерыночные параметры.

Как сторонние, так и внешние мощности, используемые ИКЕА, проходят регулярные производственные аудиты, а также находятся под регулярным мониторингом принципа открытой калькуляции себестоимости с постоянно действующим вектором на снижение цен и увеличение объемов.

Многочисленные закупочные команды ведут плотное взаимодействие с партнерами и глубоко погружаются в процессы каждого предприятия. Такая поддержка, несомненно, является большой пользой для операционной эффективности предприятия любого поставщика, способствуя его выводу на уровень международных игроков рынка.

Помимо улучшений производственных показателей, часто используются схемы льготного финансирования инвестиционных проектов за счет покупателя.

Глубокая проработка закупочных сценариев и оптимизация всей цепочки поставок также оказывают сильную поддержку долгосрочным проектам.

Все эти факторы привлекают производителей, в результате чего предприятия формируют производственную вертикаль бренда в плотном партнерстве с ИКЕА увеличивая мощности.

Разрыв отношений Компании с рынком РФ, с одной стороны, открывает возможности для российских компаний, а с другой – создает определенный хаос для производителей с высокой долей продаж в ИКЕА.

Средний срок сотрудничества поставщиков с ИКЕА составляет 10 лет, причем в России есть примеры, которые перешли даже 20-ти летний рубеж работы с этим брендом. Сильный фокус на производство для ИКЕА в новых условиях стал не силой, а уязвимостью бизнес модели.

Уход ИКЕА обнажил такие слабые стороны, как:

·      одноканальность продаж и отсутствие собственной сети дистрибуции,

·      высокая специализация и, как результат, недостаточно широкая продуктовая линейка,

·      план производства, рассчитанный на спрос, более объемный, чем может предъявить только лишь российский рынок

·      снижение доверия субпоставщиков в новых реалиях когда не стоит за плечами известный бренд

Вместе с тем, наработанный опыт и качество ранее вовлеченных в производство ИКЕА, а ныне доступных мощностей по производству мебели не стоит недооценивать.

Для выстраивания новых взаимоотношений с рынком без ИКЕА, производителям необходимо переосмыслить стратегию дальнейшего развития.

Здесь можно выделить такие направления стратегических изменений, как:

·         разработка собственного ассортимента с дизайном и конструкторскими решениями.

          o   С одной стороны, у производителей есть исторические наработки дизайна от ИКЕА. Их использование официально ограничено, но они могут быть применены в качестве своего рода платформы для дальнейшего движения вперед.

          o   С другой стороны, у компаний-производителей возникла потребность в самостоятельной проработке рыночных ожиданий и определении параметров продуктов, востребованных рынков. Раньше эту работу делала ИКЕА, а сейчас она стала ключевым вызовов для компаний.  

·         Разработка и быстрая реализация собственной стратегии продаж, в т.ч. необходимость создания собственной оффлайн розницы и развития цифровых каналов коммуникации с клиентами.

·         Наконец, важный момент – это позиционирование новых брендов. Развитие образа бренда, привлечение целевой аудитории стало собственной задачей компаний, которые ранее фокусировались только лишь на операционной эффективности.

Все эти моменты будут оказывать существенную нагрузку на коммерческие затраты и операционную маржу. Структура финансовых показателей и маржинальности компаний будет сильно меняться. 

Альтернативным направлением стратегии может стать попытка переключиться на работу с другими сильными брендами по готовым изделиям или контрактное производство полуфабрикатов.

Плюсы такого подхода состоят в наличии технической документации, которая является ключевой для сугубо производственных компаний.

Сильными сторонами бывших поставщиков ИКЕА является опыт эффективной работы над минимизацией себестоимости, наличие опыта работы с качеством.

Сегодняшние попытки освоить долю рынка ушедшего скандинавского бренда имеют разную степень успеха.

Предсказуемо, что основным преемником покупателей ИКЕА становится Хофф, который и раньше претендовал на позицию ключевого конкурента, а теперь еще более активно проявляет интерес к схожему дизайну, мощностям и «обстановочным решениям».

Недавнее открытие Swed house эксплуатирует интерес к уже полюбившемуся покупателям ассортименту. Однако покупательский опыт во время пребывания в торговом зале пока кажется слишком далеким от привычных Икеевских стандартов.

Планы Askona по открытию этим летом гипермаркета товаров для дома и сна на 5 тыс. кв. метров с планировкой магазина, которая предполагает разделение по комнатам в формате ушедшей из России IKEA, говорят о намерении воспроизвести «проверенную» модель. Насколько хорошо это удастся – покажет время.

Желание бизнеса создать что-то похожее на ИКЕА озвучивается многими игроками рынка и в ближайшее время мы увидим примеры реализаций таких инициатив. Большой интерес представляют бывшие точки продаж, то есть сами торговые центры где покупатель привык осуществлять основные покупки товаров ИКЕА. Судьба собственных торговых площадей ИКЕА еще не озвучена публично, но малые форматы бывших арендованных площадей способны возобновить торговлю товарами для дома и интерьера в привычном стиле и подготовка к перезапуску в данное время ведется.

С середины 2022 года производители мебели разных сегментов отмечали рост продаж на фоне уходящих с рынка объемов ИКЕА.

Очевидно, что волна роста продаж за счет данного фактора уже находится на спаде и, несмотря на увеличение общей выручки от продаж мебели и товаров для дома на 2% в первом квартале 2023 года, следует отметить, что средний чек уже снизился на 5% относительно того же периода 2022 года.

Из позитивных факторов необходимо указать, что посещаемость в российских ТЦ продолжает восстанавливаться после сильного провала в 2022 году.

Важным изменением стратегий компаний может стать степень фокуса на работу с торговыми центрами и оффлайн розницей, в целом. Стремительный рост популярности покупок мебели и предметов обстановки через цифровые каналы предполагает, что уже через 5 лет их доля в продажах может превысить 50%.

Это изменение пока кажется невероятным в свете популярности идеи о потребности покупателей «посмотреть, пощупать, посидеть» перед покупкой мебели. Однако механизмы принятия решений покупателей все больше эволюционируют по мере роста доли клиентов из «цифровых поколений».

Рост объема продаж на маркетплейсах и в интернет-магазинах подтверждает большинство селлеров с собственной торговой маркой. В среднем, доля товаров для дома и дачи на площадках «большой пятерки» уже составляет 33-37%, и существуют серьезные предпосылки для увеличения доли этих товаров. Так Яндекс, который запустил продажу оригинальных товаров ИКЕА, теперь формирует собственный мебельный ассортимент и планирует реализовать амбициозную стратегию захвата доли рынка, используя инженерные и закупочные компетенции в работе с освободившимися мощностями от заказов известного бренда.

Таким образом, в текущее «переходное время» компаниям-производителям мебели уже сейчас необходимо сильно задуматься об изменении стратегии и переходу к новым, в т.ч. цифровым бизнес-моделям, включая перестройку производственных процессов и обеспечение их максимальной гибкости в ответ на динамически изменяющиеся потребности рынка и запросы клиентов.

Лучшим решением этой задачи видится привлечение, «покупка» мультифункциональных команд с компетенциями на стыке мебели, онлайна, социологии, операционной эффективности и работы со стратегическими нишами.