Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
12:30, 15 Мая
Татьяна Устинова стала председателем жюри премии «Русский Детектив»
16:54, 14 Мая
Петербуржцы резко сократили количество онлайн-покупок корюшки в 2021 году
16:37, 14 Мая
75% россиян считают подделку товаров актуальной проблемой страны
16:04, 14 Мая
Первый хаб СБЕР ЕАПТЕКИ открылся в Саратове
15:43, 14 Мая
Требования к лифтам в торговых центрах: распространенные пожелания заказчиков, дизайнерские решения
15:42, 14 Мая
Fix Price переводит контрагентов на электронный документооборот
15:36, 14 Мая
Онлайн-продажи в детском ритейле показывают двукратный рост
14:18, 14 Мая
ПЭК зафиксировал резкий рост доставки мебели и отделочных материалов в Сочи
13:30, 14 Мая
Эффективная система мотивации менеджера по продажам: как не превратить ее в демотиватор
13:19, 14 Мая
Лента проведет онлайн-хакатон по машинному обучению для оптимизации промокампаний
20 Апреля 2021, 12:28

Сергей Иванов, White Fox Cafe: В коронакризис малый бизнес выжил только благодаря взаимовыручке

me.jpg

Сергей Иванов, основатель и владелец сети кофеен с едой и фабрики-кухни White Fox – об особенностях ведения бизнеса фабрики-кухни, сценариях выживания в период карантина, сложностях работы в качестве B2B-поставщика и проблемах, связанных с незащищенностью малого бизнеса в кризисные времена (и не только) и фактическим отсутствием поддержки со стороны государства и банков.

Retail & Loyalty: Расскажите немного о себе и о вашем бизнесе – как давно вы на рынке, какими проектами занимались до открытия фабрики-кухни?

С. Иванов: В ресторанный бизнес я попал совершенно случайно – будучи студентом Московского института тонких химических технологий, нашел подработку именно в этой сфере и закрепился в ней, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице. И в 2012 году решил создать собственное дело или быть намного ближе к этому. Меня пригласил в стартап хороший знакомый, который никогда не занимался ресторанным бизнесом, но умел собрать эффективную команду: он нашел инвесторов, и мы открыли ресторан в центре Москвы, на Волхонке, вложения в него достигали 30 млн руб. За два с половиной года проект окупился полностью, и мы его решили продать, чистая прибыль составляла примерно 1,2–1,6 млн руб. в месяц. Я почувствовал, что можно идти дальше и решил освоить немного другое направление – повседневные кофейни с десертами, выпечкой и другой сытной едой, близкой к кулинарии. В то время «правили балом» сетевые кофейни «Шоколадница», «Кофехаус», Costa Coffee, конечно же», «Кофемания», Coffee Bean и «Кофеин» – их было сравнительно немного. Сейчас уже сложно представить то время, так как даже в спальных районах открываются прекрасные локальные проекты, и большую часть из них открывают бариста кофеен того времени. И это прекрасно! Пусть даже иногда не всё получается на высшем уровне, но мне куда гораздо приятнее поддержать рублем те проекты, где сам владелец стоит за баром и занимается рутиной бизнеса, чем крупных игроков, которые вырвали вовремя себе перспективные локации с туристами и не следят за душевностью места, а только оптимизируют. Я понимаю, что это другой уровень бизнеса, и 200 точек «Шоколадницы» – это неподъемная операционная деятельность, настроить которую под силу только профессионалу. Но я предпочитаю места с душой, считаю, что будущее (глобально) – за малым бизнесом, и нет в ресторанном бизнесе чего-то сакрального, разве что технологичность процессов, которое выводит качество еды, напитков и сервиса на новый уровень, в этом сила, но пока искушенная публика таких проектов только зарождается.

Далее меня позвали в качестве операционного директора в компанию, у которой было две кофейни под названием Smoothie&Coffee – одна относительно успешная на Новорижском шоссе, вторая, открывшаяся в «Афимолле» в 2013 году, – откровенно убыточная. При аренде в 800 тыс. руб. ее оборот составлял всего лишь 900 тыс. За три года мы вывели эту точку на 4 млн оборота (с чистой прибылью около 900 тыс. руб. в месяц), а также существенно улучшили меню на Новорижском, сделав его более гибким и адаптировав его под вкусы местной аудитории.

Следующий кофе-корнер был открыт в 2016 году, и там как раз были апробированы сэндвичи, роллы, салаты, десерты и выпечка с собой, которые мы сейчас и предлагаем рынку. У этого проекта в целом суммарный оборот составлял 10–12 млн. Тогда мы и познакомились с основательницей проекта “Hello, Foody!” Мариной Пешневой-Подольской, став первыми поставщиками их вендинговой сети. Чтобы наладить этот процесс, пришлось перелопатить море информации, которую удалось найти в интернете и деловой литературе, изучить все возможные кейсы, в т. ч. зарубежные. Например, для меня лично открытием стала практика компании Marks & Spencer в части упаковки готовой еды – в России на тот момент супы в запаянных боксах еще не продавались. Также очень полезной стала поездка в Корею на мировой чемпионат бариста, где удалось ознакомиться с парой десятков различных гастрономических проектов разных форматов. Это были концепции в торговых центрах (которые поразили меня до глубины души), стрит-ритейл, кофейни на заводах и фабриках разного формата. В Россию я вернулся уже с четким представлением о структуре своего нового интересного бизнеса.

AIR_3626.jpg

AIR_3647.jpgAIR_3749.jpg

В 2017–2018 годах мы стали активно развивать B2B-продажи для вендинга, кофеен и пр. – всего около 30 точек. На тот период у кофеен было очень мало хороших предложений – в основном это были операторы, поставляющие продукцию эконом-сегмента с большим количеством стабилизаторов либо замороженную продукцию. При этом условия поставок были достаточно жесткими: нередко предприниматели оказывались вынуждены чуть не со слезами на глазах умолять поставщика не прекращать с ними сотрудничество из-за малейших недоразумений со стороны клиента или даже поставщика! А такие крупные компании, как, например, «Братья Караваевы», работающие с хорошей маржинальностью в собственных точках, ведут B2B-продажи с минимальным чеком заказа в 5 тыс. руб. Такой подход удобен далеко не всем предпринимателям, поскольку заказ им приходится делать сразу на несколько дней, – а это скоропортящаяся продукция.

Такая расстановка сил, конечно, свидетельствовала о большом потенциале выбранного нами направления, но сразу не удалось оценить критические точки этого бизнес-проекта, и нас ждала лавина трудностей, через которые пришлось проходить самим и сверхрасходами бюджета.

Retail & Loyalty: Как зародилась идея создать фабрику-кухню?

С. Иванов: Владелец кофеен, с которым я работал, рассматривал B2B-поставки как не особо перспективное занятие из-за более низкой маржинальности, чем продажи в кафе. Конечно, клиентам в ресторане без проблем продаются десерты себестоимостью 30–150 руб. за 300–400 руб., в случае вендинга максимально возможная наценка – 100%. И конечно же нужно не забывать, что Москва и область хоть и не очень большая территория, но публика на локациях настолько разная, что даже продажи отличаются от района к району. Кому-то, конечно, удается добиваться 200%, но это высший пилотаж. Плюс существует множество проблем со стабильностью сырья, логистикой и пр.

С учетом всех этих моментов я и решил открыть фабрику-кухню. Тогда у меня уже было несколько собственных проектов открытых и закрытых – рыбный ресторан, бургерная, небольшая кофейня, которые я воспринимал как тренировочную площадку. К запуску нового проекта необходимо было подойти очень серьезно, провести фундаментальные финансовые расчеты. Мы открыли фабрику-кухню в районе метро Киевская, практически в центре Москвы, поскольку убедились в том, что возить по Москве нужно из центра, а не из области. Прием заказов осуществляем до 20:00 часов, но при этом работаем и с опоздавшими, только на особых условиях. И с таким подходом мы очень выручаем начинающих предпринимателей, которые еще не разобрались, как выстраивать систему заказа, не укомплектовали штат сотрудников. Нередко приходилось сталкиваться с ситуациями, когда владельцы кофеен жаловались, что персонал закрыл бар и забыл заказать еду, и мы в данном случае выступали без преувеличения их спасителями.

Retail & Loyalty: Как вы выбираете поставщиков продукции?

С. Иванов: Первое время мы закупались на рынке и фудсити, но потом, столкнувшись с большим количеством рекламаций о нестабильности продукции, решили, что работать нужно все-таки с проверенными поставщикам, особенно по мясу, рыбе и молочной продукции. Нам доводилось покупать подкрашенную рыбу, размороженную под видом свежей и пр. Когда принимаешь 100 кг продукции, сложно проверить каждую единицу.

Надо признать, что в этом бизнесе возможно множество ситуаций, когда кажется, что ты все сделал правильно, но оказывается, что упустил какую-то деталь. Например, в некоторых ТЦ могли отключить на ночь электричество, соответственно вендинговые аппараты тоже не работали, и с утра у нашей продукции обнаруживалась «альтернативная жизнь» в виде плесени. При этом мы прекрасно понимали, что такого в принципе произойти не могло. К счастью, сейчас таких случаев стало меньше, поскольку у вендоров появилась специальная программа, информирующая арендаторов о перебоях с энергией.

К слову, бывали и более нелепые претензии, когда клиенты брали еду и ставили ее на батарею, в результате чего в салате, сэндвиче или ролле начиналось брожение соприкасающихся ингредиентов – листья салата, овощи, мясо и рыба. И хотя нашей вины в произошедшем не было, ответственность приходилось брать на себя.

AIR_3456.jpg

AIR_3465.jpg  AIR_3495.jpg

Retail & Loyalty: По принципу «клиент всегда прав»?

С. Иванов: Да, те вендинговые сети, с которыми мы работаем, выстроили очень четкую обратную связь с клиентами, очень быстро разбираются с их проблемами и всегда решают вопрос в их пользу. И только после возврата денег начинают выяснять реальные причины претензии. В ресторане поменять некачественное, по мнению клиента, блюдо – не проблема, вопрос закрывается быстро. И, надо признать, при поставках в вендинг, будучи скреплен различными договорными отношениями, отсрочкой и пр., ты понимаешь, что проще признать свою вину и перелистнуть эту страницу.

Но мы не пугались проблем, а разбирали каждый случай и исключали на будущее подобные недочеты. Те же «Братья Караваевы» и новые многоинвестиционные проекты на сегодняшний день за счет четко отлаженного производства имеют минимум ошибок и рекламаций от клиентов. Так что нам есть к чему стремиться.

Retail & Loyalty: Вернемся к поставщикам – хлеба, овощей, кондитерки…

С. Иванов: До определенного момента мы пекли хлеб сами, но потом перешли на закупки в специализированных пекарнях, и это оказалось выгоднее с финансовой точки зрения и гораздо стабильнее по качеству. Попытка сэкономить на поставках себя не оправдала – конвектоматы не гарантируют качественную выпечку, иногда выходила из строя часть оборудования, а причину неисправности мог обнаружить только специалист. Профессиональные пекари используют специальные производственные линии, что снижает количество рисков и повышает качество продукции, а ее себестоимость в целом оказывается вполне приемлемой.

AIR_3183.jpg

AIR_3423.jpgAIR_3228.jpg


Что касается поставщиков овощей, здесь, конечно, выбор больше – есть рынки, есть ФУД СИТИ, есть Дорогомиловский рынок, небольшие фирмы-поставщики. Овощи мы заказываем каждый день, и они используются без остатка, а значит, достаточно просто проконтролировать их качество на входе, но тоже бывают нюансы, когда свежие и хрустящие салаты быстро вянут в холодильной камере и приходится возвращать их поставщику, благо они принимают и меняют оперативно.

Лимонная тарталетка 120 гр - 99 руб.jpgКондитерский цех у нас собственный, и работает он сейчас в круглосуточном режиме. Большая часть успеха напрямую зависит от людей, которые там работают. На сегодняшний день нам наконец-то удалось найти отличного шеф-кондитера, который к тому же лично заинтересован в успехе бизнеса, будучи одним из акционеров. С наемными сотрудниками в этой области найти общий язык не удавалось.

С шеф-поваром нам, кстати, тоже повезло – ранее он работал в основе «Прайма» и прекрасно разбирается в нюансах нашего ассортимента – как обрабатывать базовые продукты для сэндвичей и салатов, как готовить различные соусы, умеет постоянно придумывать что-то новое, а также знает, какое количество продуктов нужно иметь под рукой «про запас», чтобы всегда иметь возможность приготовить блюдо по срочному заказу.

DSC02263.jpg

Главный же маркер хорошего шеф-повара фабрики-кухни – это технологичность. Он должен понимать все процессы, принципы формирования техкарты во избежание порчи товара на определенных этапах. Честно говоря, эта работа намного сложнее, чем работа повара в обычном кафе с европейской кухней. Тот готовит из свежих продуктов, нам же необходимо добиться того, чтобы продукт в вендинговом аппарате не терял своих визуальных и органолептических свойств и был таким же свежим и вкусным, как только что изготовленный. При этом важно понимать, что мы не используем стабилизаторы, а стараемся сделать продукцию пусть чуть дороже, но качественнее. Нет смысла увеличивать срок жизни продукции с помощью специй и консервантов – гораздо проще приготовить ее под заказ.

Retail & Loyalty: Как у вас организованы процессы производства и доставки продукции?

С. Иванов: Заготовки для кофеен мы начинаем делать с утра и вечером развозим их по точкам. Мы используем технологию су-вид, шоковую заморозку, которая значительно продлевает срок годности продукции. Также у нас есть свое ноу-хау – акустическая заморозка, без образования кристаллов воды – десерты в итоге получаются свежими и вкусными. Оттаивание начинается в момент отгрузки, соответственно в точку продажи продукт приезжает абсолютно свежим. К слову, за все время работы у нас ни разу не было нареканий по поводу качества десертов – потому что здесь вся ответственность только на нашей стороне.

AIR_3156.jpg

AIR_3238.jpg

Retail & Loyalty: У вас уже сформирован базовый пул поставщиков по всем видам продукции?

С. Иванов: По основным наименованиям – да. Некоторые продукты, например бакалею или сыр моцарелла, можно заказывать где угодно, качество будет неизменным. Чего, конечно, не скажешь о красной рыбе – при покупке у непроверенных поставщиком она может оказаться «кем» угодно.

Retail & Loyalty: Удалось ли сохранить наработанные связи во время карантина?

С. Иванов: Да, удалось, к нашей обоюдной радости – поставщики тоже были заинтересованы в поддержании отношений и наличии действующих точек сбыта.

Retail & Loyalty: Что подтолкнуло вас открыть собственные кофейни в придачу к фабрике-кухне?

С. Иванов: Маржинальность нашего проекта при серьезных затратах сил оставалась довольно низкой. Чтобы выйти в плюс, требовалось наладить бОльшие объемы сбыта.

Этот вызов и подтолкнул нас к открытию в 2019 году собственных кофеен White Fox. Изначально мы планировали их под продажи навынос, однако специфика аудитории – местные жители, которые хорошо знают, что они хотят и какого качества – на ул. 1905 года стимулировала нас к созданию кухни с полуфабрикатами, из которых можно было бы быстро готовить полноценные завтраки, обеды и ужины – в целом обычная городская московская еда по среднему ценнику, но при этом отличного качества. Первая кофейня показала превосходные результаты, и тогда мы открыли второй проект – в бизнес-центре в Б. Дровяном переулке, в коллаборации с магазином «Сырный сомелье». В этой локации не было места для собственной кухни, поэтому там мы ограничились продажей готовой еды.

А также серьезно вложились в установку профессионального кофейного оборудования для стабильности и качества напитка.

DSC02188.jpg

Retail & Loyalty: Это достаточно дорого – почему вы решили так серьезно инвестировать в развитие кофейного направления?

DSC02309.jpgС. Иванов: Не могу сказать, что я суперпрофессионал в области кофейного бизнеса, но в целом неплохо разбираюсь в качестве напитка. Примерно в 2015 году начался бум кофейных обжарщиков, и уже тогда стало понятно, что с ними гораздо интереснее работать, чем с той же Lavazza – и из-за вкуса, и из-за цены. Однако была и проблема – большая часть оборудования, которое арендуют начинающие предприниматели, – довольно посредственного качества, и кроме простейшего по вкусу кофе, с их использованием предложить клиентам не удастся. Нам же, помимо качества, требовался широкий ассортимент, поэтому денег на кофейное профессиональное оборудование мы не пожалели, потратив около 500-700 тыс. на каждую точку. Взамен получили возможность варить разный кофе, различные латиноамериканские и азиатские сорта и пр. В 2019 году обжарщики разработали ферментированные сорта кофе, который, например, готовится по принципу вина божоле: какое-то зерно выдерживают в бочках из-под текилы, рома, виски или хереса. Это уникальный процесс, и я считаю, что это высшее мастерство, когда из недорогого относительно сырья они делают потрясающий по вкусу эспрессо.

Мы очень внимательно следим за кофейным направлением, по мере возможностей поддерживаем малых московских обжарщиков. И даже если их продукт не всегда удачный, я лично предпочитаю помочь им обратной связью или рублем, чтобы бизнес не угас. Важность такого подхода особенно актуальной стала в пандемию, когда закрылись все предприятия. Наши продажи с фабрики-кухни сократились на 90%. Мы выжили исключительно за счет продажи навынос выпечки, десертов типа орешков со сгущенкой, трубочек и пр., заключив партнерство с кофейной сетями партнеров. Мы ценим этот опыт. Поскольку эти кофейни расположены в спальных районах, продажи в период локдауна у них не останавливались.

Мы и сейчас продолжаем поставить продукцию в такие удаленные от центра кофейни, поскольку за счет невысокой конкуренции они пользуются спросом у населения и являются довольно прибыльными.

DSC02241.jpg

Retail & Loyalty: Какие еще уроки вы усвоили для себя из работы в коронакризисный период? Каким образом вам удалось компенсировать потери из-за временного сокращения производства?

С. Иванов: Мы оценили все свои издержки и изучили все возможности для заработка. Некоторое время нам пришлось работать в «ноль» и даже в минус, но постепенно мы начали выбираться из этого состояния и возвращаться к плюсам. Это был не просто тяжелый период, она стал самым тяжелым в моей жизни. Ты понимаешь, что обратного пути нет, если закроешь бизнес – возвращение в индустрию будет очень долгим и сложным – опять нужно будет искать инвесторов и начинать все заново. Нам удалось выстоять, и на сегодняшний день уже работает пять кофеен White Fox, из которых одна работает без кухни, с продукцией на вынос. В остальных еда готовится на базе нашего производства.

Отмечу, что две новые кофейни мы открыли в непростое время – в июне и ноябре. Было очень сложно, но зато таким образом мы увеличили количество точек сбыта, где могли получить живые деньги. Конечно, пришлось брать кредиты, но это был единственный вариант двигаться дальше – второй путь означал объявление банкротства.

DSC02206.jpg

Retail & Loyalty: К вопросу о кредитах – как в целом вы оцениваете меры по господдержке малого и бизнеса и политику банков в этом отношении?

С. Иванов: Приведу очень показательный пример. Мой друг имеет бизнес в Германии, не имеет права голосовать, но несмотря на это в локдаун он получил кредит в 0,5 млн евро под 1%, при этом в течение двух лет этот кредит освобожден от процентов. Это позволило ему не только спасти бизнес, но и значительно вырасти, поскольку его компания держится на оборотных средствах – чем их больше, чем выше маржинальность.

Мы работаем по такому же принципу – открывая новые точки сбыта, увеличиваем свою маржинальность и, значит, платежеспособность, а заодно развиваем инфраструктуру районов, открывая там кофейни-кондитерские. Несмотря ни на что мне кажется, что малый бизнес и благосостояние нации неразрывно связаны между собой.

Однако в прошлом году я, по сути, получил третье образование, помимо экономического и маркетингового. В нашей стране, чтобы рефинансировать кредит, нужно преодолеть невероятное количество барьеров, начиная с кредитного брокера, который возьмет 5% за услуги (а кредиты-то не маленькие – 5–10 млн руб.). При этом условия в банках, мягко говоря, таковы, что человек, будучи в трезвом уме и здравой памяти, на них не согласится. Пандемия же многих поставила перед выбором – или подписываться на все, или банкротиться. Притом что выплачивать 150-300 тыс. в месяц крайне проблематично, даже если вы суперпрофессионал.

Retail & Loyalty: А субсидии?

С. Иванов: Субсидии до сих пор до нас не дошли. И, к слову, хотел бы озвучить здесь еще одну проблему: сейчас не редкость, когда счета МСБ арестовывают из-за ошибки бухгалтерии, от которых никто не застрахован. И каким бы прибыльным не был ваш бизнес, такая история нанесет очень сильный удар по всем процессам. Возможно, имеет смысл смягчить наказание за такие просчеты и ошибки.

Retail & Loyalty: Помимо B2B и кофеен, у вас есть собственный интернет-магазин. Насколько прямые продажи успешны в вашем сегменте? Как вы продвигаете свой бренд, как ищете клиентов, какие активности для вас оказывались наиболее эффективны?

С. Иванов: Да, мы наладили отношения с Валерием Чижом и его ресурсом polinapastry.com, кондитером, закрывшим производство, но сохранившим рабочий сайт. Он взял на себя направление десертов, мы со своей стороны помогли ему отладить некоторые рабочие процессы. Не все пока идет гладко, будем постепенно устранять недостатки на новогодние праздники, 14 февраля и 8 марта мы сделали хорошие продажи.

Продвижение в основном ведется через Яндекс.Директ и собственные соцсети. Но все это работает далеко не так замечательно, как сарафанное радио. У меня за годы в отрасли наработался пул знакомых – потенциальных клиентов, которые при открытии собственных заведений запрашивали у меня подходящую продукцию. Так что первые заделы – это «сарафан», дальше уже можно подключать рекламу.

Однако здесь один важный нюанс, который нельзя упускать. Одно дело – рост с 1 в 10 раз, другое – с 10 до 100. В последнем случае есть вероятность отключения рекламы: т.е есть продвинутые предприниматели, которые очень хорошо стартуют, но отключаются от рекламы, чтобы наладить текущие продажи, так как проект в прибыли, и нужно работать над качеством. Кроме того, можно начать работать с очень крупным клиентом и не выполнить обязательства перед ним, а это чревато очень серьезными разборками. Предпочтительнее плавный рост – результат окажется более приятным.

У нас после карантина на наш сокращенный штат буквально обрушился очень большой объем заказов. Работать приходилось без выходных, я сам был вынужден выходить по ночам, помогая с развозом, закупками и пр. Персонала нам и сейчас не хватает, многие процессы пришло время передавать на постоянной основе ответственному человеку, поэтому подумываем расширять штат.

Retail & Loyalty: Работаете ли вы с агрегаторами?

С. Иванов: Пользуемся услугами «Яндекс.Еды» и Delivery Club, но на самом деле это не слишком выгодно из-за высоких комиссий, но я уверен, что скоро и на этом рынке будет конкуренция.

Retail & Loyalty: Какие нерешенные проблемы у вас остались на сегодняшний день?

С. Иванов: Все наши проблемы – родом из 2019 года, полностью решить их до пандемии мы не успели: после нескольких месяцев стабильного роста весной нас накрыла волна «беззаказья», а потом мы столкнулись с пятикратным ростом заказов. И тут мы поняли, что, если мы основательно не подготовимся, нас просто смоет следующей волной.

К сожалению, в нашем бизнесе приходится учиться только на своем опыте – или частично подглядывая у других. Например, приезжаешь на заправку, видишь продукцию похожего на нас поставщика, пробуешь, анализируешь, выясняешь закупочную цену, понимаешь, что если она дороже, значит, мы на правильном пути, если дешевле – решаем заказать и попробовать… Все пропускается через себя и проверяется только эмпирическим путем. Вплоть до того, что каждое блюдо мы ставим в холодильник и на практике проверяем, когда начинает меняться вкус, в какой момент оно портится. Только так можно поставить себя на место гостя, купившего нашу продукцию.

P6084985.jpg

Retail & Loyalty: Каковы ваши прогнозы развития рынка?

С. Иванов: Рынок очень интересный и, конечно, он будет расти. Удивляет только отсутствие гибкой экономической поддержки. Честно говоря, никогда бы в 2020 году не подумал, что в 2021 году наш бизнес еще будет жив – при этом рассчитывать можно только на себя и на поддержку таких же небольших предпринимателей, как мы сами. Нет никакой поддержки со стороны банков. Хотя мы делаем очень много – обеспечиваем комфортное питание для офисных работников и инфраструктуру общепита для жителей спальных районов. Я понимаю, конечно, что в основе всего лежит принцип Парето и поэтому взгляды банков устремлены к крупному бизнесу. Тем не менее уверен, что у нашего бизнеса – фабрика-кухня – очень хороший потенциал, и он так или иначе будет развиваться вопреки трудностям. Людям всегда нужна будет качественная еда в удобной упаковке. Есть интерес и к экспериментальной кухне – в этом направлении я также вижу большой потенциал, можно как минимум изучать кухню других стран и адаптировать ее к нашим потребностям. А еще мы можем стать хорошим подспорьем «Азбуке вкуса» и другим крупным сетям.

Как бы то ни было, главное сейчас – все-таки добиться для малого бизнеса хоть небольшой помощи и поддержки со стороны регуляторов и банков.

Кроме того, бизнес малых поставщиков совершенно не защищен. Многие из них закрылись в пандемию из-за невыплат. До сих пор у нас нет таких четких отработанных схем факторинга, когда поставщик по договору получает деньги сразу, а ритейлер рассчитывается с банком – и, конечно, сто раз подумает, стоит ли ему уклоняться от выплат. У нас же очень много юридических лазеек, которыми, к сожалению, позволяют себе пользоваться даже вполне серьезные игроки.

Можно, конечно, сказать, что поставщики сами виноваты. Но надо учитывать, что большинство – любители, не слишком хорошо подкованные в юридических и финансовых вопросах. И вместо того чтобы обвинять их в безграмотности, лучше поддержать и помочь развиться, помочь воплотить в жизнь их идеи. Последнее, к слову, очень сложно сделать из-за кассовых разрывов из-за неоплаченной продукции. У многих очень быстро опускаются руки. Зайдите на Фейсбуке – и найдете множество групп с объявлениями о распродажах оборудования и даже целых кафе, кофеен, ресторанов и мини-фабрик и пр., причем новое оборудование продается с нереальным дисконтом.

Мы подстраховали свой бизнес, диверсифицировав его. За наш продукт нам не стыдно – но мы не можем быть ответственными за его сбыт, если закрываются кофейни. А наши собственные кофейни гарантируют работу фабрики-кухни.

Retail & Loyalty: Подытоживая, вы оцениваете свой кейс как успешный?

С. Иванов: Над успехом нам еще работать и работать – у ресторанного бизнеса есть свой срок окупаемости, от 12 (в лучшем случае) до 20 месяцев. Только на второй год вы начинаете получать прибыль, в течение следующих трех лет вы выжимаете максимум из проекта. Примерно через пять лет вы должны решить, можно ли уже продавать этот объект людям с новыми идеями, которые, возможно вдохнут в него новую жизнь или диверсифицировать бизнес. При этом покупатель, конечно, будет оценивать трафик по чекам, посещаемость интернет-сайта и пр. Если мы, посещая другие кофейни, видим, что у его сотрудников и владельцев усталый взгляд, значит, им пора избавляться от этого бизнеса или работать над собой.

Retail & Loyalty: Большинство проектов живут максимум один-три года?

С. Иванов: Три года – это уже отличная история, большинство проектов по факту закрывается гораздо быстрее.

Факторов успеха не так много – хорошая локация и целевая аудитория. Все остальное зависит от вас – если вы способны их удивить или как минимум продать им продукцию высокого качества и обеспечить это отличным сервисом, они будут вам благодарны и будут возвращаться к вам снова и снова.

Понравился материал? Поделись.
ЖУРНАЛ RETAIL&LOYALTY №8 (95) 2020

будь в курсе
новостей индустрии