Система мотивации медицинского персонала. Гонка за процентами?

Ольга Берестова, владелица медицинских клиник «ДНК клиника», «Забота» и «Дипплекс», основательница Медицинского корпоративного университета, рассказывает, исходя из собственного опыта, какая система мотивации врачей лучше работает. Представителям розничной индустрии также стоит принять рекомендации эксперта во внимание. 

Как-то раз разговорились мы с моей коллегой по поводу системы мотивации медицинского персонала.

«Раньше у меня врачи были на процентах. Я жила как на пороховой бочке. Так и ждала, что кто-нибудь переманит на лучшие условия. И какие бы я аргументы ни приводила в беседе с врачами, например, то, что наши 30% от прайса в абсолютных цифрах больше, чем 40% в соседней клинике, да и загрузка не сравнимая. Но – проценты для врачей как красная тряпка. Мне порой кажется, что медицинские работники считать-то не умеют. Так-то логично, конечно, умели бы считать, пошли бы в экономисты. И я решила: все, у меня в клинике будут все на окладах. Теперь точно никуда не сбегут»

- И как выручка? Выросла?

- Увы, нет. Даже меньше стала. Как-то расслабились все. Не заинтересованы в программах лечения, в возвратности пациентов. Знают, что как бы не работал, финансовая подушка безопасности есть.

- А контроль качества проводится в клинике, какие-то штрафные санкции, мотивационные беседы с сотрудниками о необходимости выполнения стандартов?

- От случая к случаю. В целом - нет. Считаю, что врач сам должен отвечать за свой профессионализм. Главного врача, начмеда тоже кормить надо. Спокойствия, конечно, больше стало. Но цена спокойствия – снижение дохода компании. Не знаю, что делать, посоветуй.

- О’кей! Давай разбираться вместе какая система мотивации лучше работает.

Вариант первый.

Врач на проценте. Во-первых, вопрос: сколько максимально можно платить врачу, чтобы бизнес был рентабельным?

Считаем «от обратного». Рентабельность медицинского бизнеса в норме не меньше 25%. То есть 25%-прибыль собственника.
5% - маркетинговый бюджет.
10% - аренда, коммунальные платежи.
20% - расходные материалы и препараты.
10% - аренда или лизинговые расчеты за оборудование.
10% - налоговая нагрузка.

Что остается?

Правильно, 20%. И это весь фонд оплаты труда. И администраторов, и бухгалтера, и санитарки.

Так что, когда мы платим больше 20%, мы или забираем деньги у себя, или начинаем юлить – не платить налоги, покупать некачественные расходные материалы. А значит, находится в зоне риска. Вопрос: мы бизнес строим или предоставляем рабочие места?

Кроме того, у процентной системы есть еще один жирный минус – неконтролируемое качество оказанных услуг.

Доказанный факт, что если пациент видит в своих рекомендациях более пяти позиций – он считает назначения врача избыточными. И… просто их не выполняет. Идет искать второе мнение на стороне, в другой клинике.

Есть и обратная сторона медали – врачи начинают экономить деньги пациента. И делают назначения не в соответствии со стандартами Минздрава. Этот анализ можно не сдавать, да и здесь исследование годичной давности подойдет. А потом – проблемы после лечения, жалобы, суды.

В целом, при процентном подходе к оплате труда выручка компании зависит от личной эффективности, и от личных амбиций и профессионального честолюбия каждого доктора. А чем более профессионален доктор, тем больше он требует к себе внимания и признания, а значит повышенных процентов.

Круг замыкается.

Вариант второй.

Врачи на окладе. В целом хороший подход. При выполнении двух условий.

Первое. Врачи выполняют стандарты оказания помощи согласно диагнозам. И точка. Не экономят деньги пациента. Умеют убедить пациента реализовать назначения в клинике.

Второе. Врачи выполняют все внутренние стандарты компании – передают пациента «из рук в руки», выполняют коммуникативные регламенты, не задерживают приемы. Словом, соответствуют требованиям сервисного подхода.

И тогда, чтобы машина работала, нужен жесткий контроль в виде авторитетного главного врача и инструментов из серии «тайный покупатель» или аудит работы в программе.

Если у вас все это есть – смело можно брать систему в работу.

Врачу не надо быть суперпродавцом – надо просто выполнять стандарты помощи, утвержденные Минздравом и сделать так, чтобы пациент выполнил назначения в клинике. Выиграют все. Пациент станет здоровым, врач получит моральное и материальное удовлетворение, клиника получит прибыль.

Если честно, не видела ни в одной клинике работающей по такому принципу системы мотивации. Да и мотивацией-то это не назовешь, ведь слово мотивация – от слова мотив, побуждение, движение к цели. Здесь больше история о вознаграждении.

Оклады то платят, контролировать жестко систему – не получается. Вот и возникают перекосы. Врачу хорошо. А пациенту и собственнику – не очень.

Что же делать? Как сделать так, чтобы все стейкхолдеры компании, как сейчас модно говорить, были счастливы?

Есть третий вариант.

Оклад – средний по рынку. Но не просто так, а за выполнение внутренних стандартов компании.

Бонусная часть – за выполнение целевого показателя – выручки. А он – этот целевой показатель (от слова цель) как раз показатель выполнения стандартов по заболеванию переведенный на финансовый язык. Показатель рассчитывается как средний чек – чек по заболеванию умножить на количество приемов. Из расчета утвержденного времени на пациента.

Например, у нас в клинике средний чек гинеколога 4500 рублей, норма времени на первичного пациента – 60 минут, на повторного – 30 минут, соотношение первичных и повторных (а здесь как раз и возвратность заложена) 20/80. Берем загрузку 80%. Вот и получается, что за 165 часов по производственному календарю целевой показатель по выручке гинеколога – 850 тыс. рублей.

Безусловно, для этого должны потрудиться все. Отдел маркетинга должен обеспечить первичными пациентами и создать интересные продукты для возвратности пациентов, менеджеры по сопровождению пациентов должны проработать с пациентом лист назначения врача, составить оптимальный по времени маршрут, предложить удобную форму оплаты, обеспечить ответы на все вопросы и отработать все сомнения. Большая командная работа.

Врачам страшно жить в условиях плана. Что делать? Предлагаю сделать маленькую процентную прослойку от услуг – не более 10–15%. Чтобы не «пан или пропал», а все равно с деньгами домой пришел, с достойной зарплатой врача.

Как быть со «звездами»? С врачами со званиями, которые не хотят быть как все, работать в системе.

Просто. Договариваться.

Хочешь получать 40% – ОК! Бери на себя загрузку сам. Продвигай себя через инстаграм, нанимай помощника для коммуникации с пациентом или получай свои 40% с услуг за минусом расходных материалов. Так 40% расходов на оплату труда в компании превратятся в 30% в статье затрат.

А еще можно договориться со звездой – о том, что он станет наставником сотруднику, которого вы хотите подтянуть до нужного целевого показателя.

Заблуждение думать о том, что звезды не хотят растить себе конкурентов. У многих есть потребность поделиться знаниями. Или стать заведующим отделением, например. Для врача – это карьерный рост, звездочка на погонах. Признание.

Вот так можно «наполнить» эти 40% от выручки врача дополнительным содержанием, пользой для компании.

Безусловно, система мотивации медицинского персонала в компании зависит от уровня ее зрелости и степени организации.

Знаю одно, на поводу у врачей идти нельзя. Не экономисты они. А мы в бизнесе. Мы отвечаем за компанию и за них, в том числе. И собственнику это должно быть выгодно!