Спасти рядовой Ритейл: реинжиниринг как таблетка для масштабирования бизнеса

Пандемия подстегнула развитие отечественного e-Commerce. Аналитики Data Insight подсчитали , что только в 2020 году рынок вырос на 58% до 2,7 трлн руб., количество заказов увеличилось на 78% до 830 млн отправлений. В онлайн вышли компании, которые до этого не имели такого опыта, с нуля сформировались новые сегменты, к примеру торговля продуктами питания и медицинскими препаратами. Увеличилась нагрузка на собственные логистические службы интернет-магазинов и маркетплейсов.

Дальше составляющая e-Com-часть в ритейле будет только расти — к 2025 году объем российского рынка электронной коммерции увеличится более чем в четыре раза, а количество отправлений почти в шесть раз. Высокая динамика изменений открывает широкие возможности для появления новых игроков, использующих современные модели. При этом, «старожилам» рынка, чтобы не стать историей, стоит задуматься о реинжиниринге бизнес-процессов.

Пандемия стала для российского ритейла настоящим экзаменом на зрелость. За резким ростом онлайн-заказов последовали сбои в работе доставки. Многие представители рынка оказались не готовы к повышенному спросу. Внутренние процессы как больших ритейловых компаний, так и менее именитых на первых порах не справлялись с изменением модели продаж и ростом количества интернет-покупок, «посыпались» сроки доставки.

В карантинные годы у представителей интернет-торговли стал чаще появляться пересорт, увеличилось количество ошибок при оформлении. Все это свидетельствует о том, что бизнес-процессы компаний не справляются с нагрузкой, оптимизация на скорую руку не помогает. Необходимо их радикальное переосмысление и перепроектирование. Реинжиниринг поможет, если бизнесу грозит крах, например, из-за стремительного роста конкурентов, оттока клиентов, изменений на рынке. Процессы необходимо перекраивать также, если предполагается бурный рост.

В 2020 году многие представители отрасли и сами поняли, что нуждаются в реинжиниринге. Из-за срывов сроков доставки и ошибок пошла волна «негатива» от потребителей, что на конкурентном рынке чревато потерей позиций и убытками. Кроме того, бурный рост онлайн-торговли создал окно возможностей для новых игроков. К примеру, «СберЛогистика», которая появилась в 2019 году в результате покупки доли в логистической компании Shiptor, оценила перспективы рынка постаматов. Теперь эта сеть стала одним из лидеров данного сегмента.

Прежде чем запустить реинжиниринг процессов, необходимо «снять» их текущее состояние, построить схему As-Is (моделирование процессов «как есть»). Схематически зафиксировать, как выглядят процессы, начиная с момента создания заказа пользователем и его поступления во внутренние системы компании и заканчивая выдачей или доставкой товара. Для этого используется система условных обозначений – BPMN (Business Process Model and Notation), в которой бизнес-процессы отображаются в виде блоков. На BPMN-диаграмме видно, в какой последовательности совершаются те или иные действия, как пересекаются процессы. Эта схематичность упрощает поиск узких мест, которые не позволяют масштабировать бизнес.

Например, маркетинг интернет-магазина проработал рекламную акцию, рассчитанную на увеличение объема продаж, и запустил ее. Однако вместо увеличения продаж и повышения клиентской лояльности компания получает негатив в соцсетях, отток клиентов и впустую потраченный бюджет. Нередко в таких случаях руководство начинает винить маркетологов, менеджеров, логистическую службу. Однако, чаще всего дело в устаревших процессах. Построив BPMN-диаграмму, можно сразу обнаружить болевые точки. Так, может оказаться, что сборка и сортировка заказов не способна обработать больше определенного объема.

После того, как выявлены узкие места, строится схема To-Be (моделирование «как должно быть»), которая показывает, как процессы должны выглядеть, чтобы соответствовать стратегии развития бизнеса. Радикальное их перепроектирование на этом этапе начинается с тех болевых точек, которые больше всего тормозят бизнес. При этом процессы могут не только изменяться и объединяться, но и, если это необходимо, создаваться заново. Параллельно ИТ-команда работает над перенастройкой/модернизацией ИТ-систем.

Вернемся к примеру со «СберЛогистикой», а это 8 000 постаматов по всей стране, доступных в режиме 24/7. Проект такого масштаба потребовал реинжиниринга всех основных процессов логистического направления Сбера, многие из которых были запущены с нуля. Для начала специалисты разработали сам продукт, проработали модель сервиса, например, сколько товар может храниться в постамате. Под проект были оптимизированы логистические цепочки, сортировка заказов, создана система обслуживания автоматических пунктов выдачи, организован мониторинг загрузки постаматов. Процессы разрабатывались так, чтобы они могли легко масштабироваться, так как сеть развивается, новые пункты выдачи заказов продолжают открываться.

В отличие от оптимизации бизнес-процессов реинжиниринг в средних и крупных компаниях занимает от года до двух лет. Его цель — не залатать дыры, не решить актуальную сейчас задачу, а продумать все действия компании наперед. В результате она получает процессы, которые соответствуют планам развития и могут масштабироваться под маркетинговые акции, сезонные всплески и изменения конъюнктуры рынка.

Конечно, у любой модели есть свой предел. Однако процессы, выстроенные с учетом стратегии развития компании, в которых заложена возможность быстро наращивать внутренние мощности или привлекать внешних подрядчиков, снимают многие «боли» ритейла и делают бизнес конкурентнее. Реинжиниринг если и не панацея от всех «болячек», то, как минимум, эффективный в современных реалиях инструмент модернизации бизнеса.