Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
16:00, 03 Августа
Эксперты Роскачества рассказали о борьбе с SMS-спамом
15:12, 03 Августа
DHL Express приобрела электрические самолеты
15:07, 03 Августа
Более 15 000 поваров стали участниками «Академия суши «Тамаки»
15:01, 03 Августа
Fix Price оптимизировал процесс формирования заказов на поставки
14:50, 03 Августа
AliExpress Россия: спрос на бизнес-литературу вырос в шесть раз
14:39, 03 Августа
Количество заказов с доставкой в СБЕР ЕАПТЕКЕ выросло на 71%
12:59, 03 Августа
Data Insight исследовало онлайн-рынок косметики
12:12, 03 Августа
Essity обязуется достичь нулевых показателей по выбросам парниковых газов
11:55, 03 Августа
В 2021 году доля онлайн-покупок по картам возвращается к допандемийному уровню
11:13, 03 Августа
В экосистеме Сбера появился СберЗвук Бизнес
19.09.2013

«Малый» и «средний» ритейл в России: особенности национальной лояльности

Программы лояльности становятся все более важным инструментом выживания ритейловых компаний на высококонкурентном рынке. О специфике российского рынка систем лояльности и особенностях их внедрения в сегменте СМБ журнал R&L беседует с Анатолием Марьиным, основателем и генеральным директором компании Starcard.
Анатолий Марьин, основатель и генеральный директор компании Starcard

R&L: Каковы, на ваш взгляд, сегодня основные тренды развития рынка систем лояльности в России? Насколько мы отстаем в технологическом плане от Запада или же, наоборот, опережаем?

А. Марьин: Как это ни парадоксально прозвучит, но Россия сегодня во многом опережает целый ряд западных рынков по технологическому уровню реализации программ лояльности. Основная причина такой ситуации – сравнительно позднее начало развития отечественного рынка лояльности. Именно благодаря этому сегодня мы стартовали с таким накопленным маркетинговым и технологическим багажом, который и не снился компаниям на Западе на период старта их первых программ лояльности. 

Напомню, что сами программы лояльности как таковые появились на западных рынках еще в 30-х годах XX века, а активно развиваться у крупных сетевых ритейлеров они начали в 1970-х. Соответственно у многих западных сетей их клиентские базы обслуживаются, по сути, «самописными» решениями – просто потому, что в то время не существовало промышленных IT-продуктов для программ лояльности. Многие из таких программ лояльности были изначально основаны на почтовых рассылках, и, как это ни странно для нас сегодня звучит, такой глобальный игрок, как Tesco, и по сей день – крупнейший клиент Королевской почты Великобритании (Royal Mail). Это неудивительно: представьте, насколько сложно перевести на современные рельсы специально разработанную «под ритейлера» IT-систему, оперирующую миллионами почтовых адресов, которые собирались сотрудниками компании на протяжении 50–60 лет? Поэтому на Западе и сегодня мы очень часто можем наблюдать ситуации, которые в России уже считаем анахронизмом: потребители там действительно до сих пор, причем массово, получают по почте каталоги, купоны на скидку и т. д.

В России ситуация иная, т. к. современный ритейл как таковой появился здесь тольков конце прошлого века – в момент начала активной компьютеризации экономики. Поэтому у крупных игроков российского ритейла на текущий момент уже внедрены действительно современные решения лояльности, вплоть до сложнейших программно-аппаратных комплексов, которые работают на платформах Oracle и SAP. И поэтому можно обоснованно говорить, что в целом с точки зрения технологической развитости программ лояльности российский ритейл стоит в определенной степени выше многих западных рынков. 

Многие клиенты ТСП в итоге уже настолько сильно «прикипели» к скидочным системам, что им сейчас просто психологически сложно переходить на другие инструменты лояльности

R&L:В чем, на ваш взгляд, заключается национальная специфика российского рынка программ лояльности в сравнении с тем же европейским рынком?

А. Марьин: Начну с того, что создание значительных игроков программ лояльности практически всегда зависит от трех-четырех основных рынков. Это крупные банки, операторы мобильной связи, крупный сетевой ритейл, в некоторых случаях – авиакомпании.

Что касается банков, то несмотря на достаточно прочные позиции этого сектора в экономике страны и его активное развитие в последние годы, действие данного драйвера на рынок программ лояльности в России в значительной мере ограничено «фактором кэша». Несмотря на достаточно большое количество эмитированных карт, уровень проникновения безналичных платежей среди населения пока еще относительно низкий, в отличие, скажем, от европейского и американского рынков. Если ситуация в ближайшие пять лет изменится, а для таких прогнозов есть веские основания, банки смогут стать ключевым драйвером рынка программ лояльности в России. Пока что это не так, и даже крупнейшая банковская программа лояльности, «Спасибо от Сбербанка», еще в некоторой степени ограничена в своем развитии самой клиентской аудиторией этого крупнейшего банка страны. Ведь не секрет, что в ее состав входит значительная доля людей, консервативных в своем платежном поведении и традиционно и прочно «привязанных» к наличным как главному инструменту повседневных расчетов: работники бюджетных предприятий, льготники, пенсионеры и т. п. 

Если же говорить о крупном российском сетевом ритейле как еще об одном драйвере рынка программ лояльности, можно констатировать, что отечественный рынок пока еще недостаточно консолидирован. Сейчас он только-только подходит к этапу активных слияний и поглощений, а выделение на национальном уровне группы нескольких наиболее сильных игроков, таких как Х5, «Магнит» и М.Видео, произошло относительно недавно. Рынку сетевого ритейла в России еще предстоит завершить этап активной консолидации, которая сейчас идет полным ходом, на что, в частности, указывает и информация о попытках приобретения сетью М.Видео сети «Эльдорадо».

Российские операторы мобильной связи, все чаще предпочитающие называть себя телекоммуникационными операторами, на мой взгляд, сегодня в большей степени нацелены в своем развитии на решение других, более важных для них текущих вопросов – таких, как повышение рентабельности отдельных сфер бизнеса, вывод на рынок новых технологических услуг, сохранение и увеличение рыночной доли. Поэтому активность этого драйвера для российского рынка лояльности пока не представляется определяющей. Собственные программы лояльности операторов пока «замкнуты на себя». Переговоры некоторых телеком-игроков с торговыми сетями по поводу формирования единой программы лояльности длятся порой несколько лет в вялотекущем режиме – из-за невозможности определиться, кто будет в совместной программе донором, а кто – реципиентом.

Ситуация с четвертым драйвером – авиакомпаниями – чуть лучше. Однако, несмотря на наличие сильного игрока в виде «Аэрофлота», нельзя сказать, что он как-либо диктует направление развития программ лояльности на рынке. Тем не менее надежды здесь сегодня подают зарубежные игроки – такие как BalticMiles, коалиционная программа лояльности авиакомпании Air Baltic, делающая активные попытки выйти на российский рынок со своей достаточно удачной моделью. Но в целом и авиасегмент пока не является активным драйвером развития рынка лояльности в России.

Вместе взятые, все эти факторы определяют и еще одно существенное отличие отечественного рынка программ лояльности от рынка Европы. Оно состоит в том, что у нас пока так и не появилось ни одной похожей, скажем, на Nectar или Payback, программы лояльности на национальном уровне. Влияние каждого из «драйверов» – банковского, ритейлового, телекоммуникационного и авиатранспортного – недостаточно масштабно для того, чтобы один игрок мог предложить и реализовать в национальном масштабе свою качественную и интересную широким слоям потребителей услугу в виде масштабной программы лояльности.

Еще одна важная вещь, которая сильно влияет на уровень развития программ лояльности, – это горизонт планирования бизнеса. В российской экономике высока неопределенность, и поэтому все планирование в нашем бизнесе значительно более краткосрочное, чем в большинстве западных стран. Это приводит к тому, что большинство собственников не имеют возможности и не желают просчитывать и прогнозировать бизнес на 5–10 лет вперед – и не желают чуть ли не на подсознательном уровне, даже если текущее положение стабильно. Такой тип ведения бизнеса закономерно ограничивает и количество эффективных внедрений программ лояльности – продуктов, которым для отдачи необходимо некоторое – и иногда длительное – время работы. В условиях малого горизонта планирования бизнес начинает ожидать от программы лояльности того, чего ожидать за короткий срок от нее довольно сложно – быстрого прироста выручки, кардинальных изменений в Lifetime Value (LTV)1 и т.п. Поэтому во многих, по сути эффективных, программах лояльности ритейл в России разочаровывается еще до достижения порога их эффективной работы.

R&L:Как выглядит в настоящее время рынок си- стем лояльности в сегменте торгово-сервисных предприятий – представителей среднего и малого бизнеса (СМБ)? Каковы особенности внедрения решений лояльности здесь?

А. Марьин: В секторе СМБ в России программы лояльности популярны. Однако проблемы с недостаточно «длинным» планированием бизнеса и вытекающим из него быстрым разочарованием в запущенных программах характерны и для среднего и малого бизнеса. Если взять 100 торгово-сервисных предприятий (ТСП) в центре Москвы и спросить, была или есть у них своя программа лояльности, владельцы 80-ти скажут, что таковая есть или была в прошлом. Но во многих из них с лояльностью по-прежнему лишь «экспериментируют», ожидая быстрого эффекта, а затем разочаровываются в результатах эксперимента и на время сворачивают свой проект.

Вторая проблема, связанная с лояльностью в среднем и малом ритейле, – здесь зачастую действуют стимулирующие программы, которые к лояльности отношения не имеют. Это обычные скидки. Клиенту выдают пластиковую карту, по которой он получает у ТСП скидку в 10% или 15% от стоимости товара или услуги. Фактически в этом случае владелец такой «программы» платит не за лояльность, а… за факт обладания скидочной картой. Сходства с настоящими программами лояльности, всегда ставящими перед собой задачу увеличения LTV, у таких программ «скидочных карт» очень мало. Скидки – это простой инструмент, к которому привык российский бизнес, но который слабо или никак не влияет ни на LTV клиента, ни на выручку ТСП.

В этом отношении значительный вред сектору СМБ, на мой взгляд, нанес недавно отгремевший на рынке купонный бум. Сегодня целые сегменты среднего и малого бизнеса, такие как салоны красоты, автомойки и пр., попросту «выкошены» в результате скидочных войн. Клиенты уже «намертво» приучены идти только туда, где им предоставят самую большую скидку. Повторюсь: скидка – не инструмент лояльности, а инструмент ценовой войны, в которой любой бизнес неизбежно и ощутимо проигрывает. Желание «завоевать» клиента скидками приводит к «просадке» всех цен на рынке и в конечном итоге – к ухудшению продукта или сервиса. А значит – и к неизбежному оттоку тех самых, такой дорогой ценой завоеванных, клиентов.

Многие клиенты ТСП в итоге уже настолько сильно «прикипели» к скидочным системам, что им сейчас просто психологически сложно переходить на другие инструменты лояльности. И даже на те, которые явно эффективнее и выгоднее для них. Например, во многих современных решениях лояльности издержки ТСП на программу вознаграждений составят от 0,5% до 1% от цены товара или услуги. По сравнению с 10–15% скидки это огромная экономия для ритейлера. Тем не менее сила привычки отдельных ТСП подчас сильнее соображений эффективности, и от них часто можно услышать: «у меня и так все более-менее работает, я привык».

Но все же позитивные изменения на лицо: постепенно рынок заставляет считать деньги и таких консервативных владельцев. Дело в том, что компании, не работающие над своей эффективностью, в том числе и строящие свои стимулирующие программы на скидках, рано или поздно в прямом смысле «выкашивает» очередной кризис: стоимость денег взлетает вверх, спрос идет вниз, а у ТСП и так «тонкая» маржа из-за скидок, не обеспечивающая устойчивость в этих условиях. Поэтому в среднем и малом бизнесе, особенно на таких высококонкурентных рынках, как Москва, остаются, как правило, только те бизнесы, которые не увлекаются скидками, экспериментируют с настоящими программами лояльности, серьезно работают над своей прибыльностью.

При всем этом ритейловый сектор СМБ имеет и еще одну особенность, прямо влияющую на успех внедрения той или иной программы лояльности. Это – очень большая роль человеческого фактора. Масштабы самого ТСП – меньше, уровень стандартизации бизнес-процессов – ниже, и поэтому зависимость успеха от персонала – выше, чем у крупных сетей. Для успеха программы лояльности становятся критичными, например, такие моменты, как организация работы персонала с самой картой лояльности, наличие активного взаимодействия с клиентами в рамках мероприятий программы лояльности, и т. п. Проще говоря, если продавец забывает выдавать карты, даже самые эффективные условия программы уже не играют роли.

Человеческий фактор важен в СМБ и для персонала более высокого ранга: зачастую программа лояльности работает, пока ее двигает конкретный менеджер или команда. Если она не была интегрирована с внутренними бизнес-процессами компании, то с уходом ее «двигателя» программа часто угасает. Такая интеграция для сектора СМБ крайне важна, но, к сожалению, в малых и средних торговых предприятиях из-за ограниченности их людских и финансовых ресурсов ее нечасто можно обеспечить. Здесь хорошим выходом для ТСП являются внешние центры компетенции по вопросам построения программ лояльности.

R&L:Насколько мы понимаем, Starcard в определенной мере представляет собой именно такой центр?

А. Марьин:Да, вы правы, это как раз та ниша, где Starcard видит для себя бизнес. По сути, мы действительно являемся тем внешним центром компетенции, который для ТСП по тем или иным причинам слишком дорого или неэффективно развивать внутри компании. Наша идея изначально состояла в том, чтобы сформировать такой центр, в который может обратиться любое торгово-сервисное предприятие, желающее получить простую и высокоэффективную программу «под ключ», не занимаясь ее разработкой, внедрением, поддержкой, анализом данных и т. п.

Отмечу, что до недавних пор таких предложений почти не было, поскольку весь рынок «аутсорсинга лояльности» продвигался IT-компаниями, главной задачей которых было все-таки продать процессинг и зарабатывать комиссионные с транзакций, попутно внедряя и программы лояльности. Надо понимать, что такие компании, при всем моем уважении к ним, заинтересованы поддерживать программы лояльности в среднем и малом бизнесе на уровне, достаточном для того, чтобы их клиент попросту не был разочарован. Но отлично работающая и высокорентабельная программа лояльности – это все-таки маркетинговый продукт. Потому что этот продукт – «про людей», а не только «про цифры», и IT-решения – не больше чем просто фундамент, на котором ТСП строит стратегию и тактику работы с потребителем.

Характерный пример маркетингового подхода, который мы привнесли на этот рынок, это предлагаемая из числа ТСП схема вознаграждений из ассортимента товаров/услуг самого ТСП. Таковы, например, для потребителей бесплатный обед, посещение салона красоты, бесплатная процедура, стрижка и т. п., в зависимости от бизнеса того или иного нашего клиента. Мы считаем, что этот механизм формирует более устойчивый тип лояльности для клиентов торговых предприятий среднего и малого бизнеса, а также позволяет ТСП значительно экономить на самих вознаграждениях: ведь себестоимость поощрительного кофе в кофейне вовсе не равняется 100 рублям. Кроме того, это привлекательно для потребителей и выгодно для бизнесов – так как в этом случае их расходы на программу составляют, как правило, менее 1% от выручки.

Starcard предназначен помогать в работе со всем трафиком. Здесь имеет место комбинированное использование как «физической», традиционной карты лояльности, так и мобильного приложения

R&L:Сегодня можно встретить мнение, что и в сфере лояльности карты уходят в прошлое и будут заменены различными интегрированными мобильными решениями, цифровыми кошельками и т. п. Как вы учитывали данный тренд при запуске проекта Starcard?

А. Марьин: Давайте посчитаем реальные показатели проникновения мобильных технологий в сферу лояльности в России. В первом приближении, из 100% экономически активного населения таких городов, как Москва и Санкт-Петербург, около 35% владеют смартфонами, а около половины из них – 17,5% – активно используют мобильные приложения. Что это означает применительно к программам лояльности в ТСП? Это означает, что если вычесть из этого количества тех, кому программа лояльности неинтересна в любом виде (а таких групп потребителей достаточно много), выяснится, что программа лояльности, построенная исключительно на мобильных приложениях, сегодня будет работать лишь для 10% клиентской базы ТСП.

Поэтому, хотя мы видим, что активность пользователей мобильного приложения Starcard в разы выше и доходнее для ТСП, чем таковая у просто держателей карт Starcard, мы понимаем, что большинство потребителей пока еще не готовы использовать только мобильное приложение. Поэтому Starcard как продукт, который мы предлагаем клиентам, предназначен помогать им в работе со всем трафиком. Здесь мы считаем наиболее оправданным комбинированное использование как «физической», традиционной карты лояльности, так и мобильного приложения. Имидж пластиковой карты как традиционного символа лояльности, я полагаю, претерпит изменения в представлении потребителя еще не скоро. То новое, что являет собой Starcard в сфере карточных программ для потребителя, – это удобство использования единой карты во всех ТСП, подключенных к программе, а также замена множества разных карт лояльности в его бумажнике одной, «единой», картой.

R&L:Что Starcard подразумевает под «единой» картой лояльности? Не возникает ли здесь сходство с коалиционными программами?

А. Марьин: Нет, Starcard – не коалиционная программа, о которых мы тоже можем позже поговорить. Единая карта выступает в роли единого ID покупателя, но сами пулы призовых баллов и схемы расчета вознаграждений формируются для каждого ТСП отдельно, в соответствии с его требованиями и предпочтениями.

Получив карту Starcard, покупатель выбирает, условно говоря, 8–10 заведений, куда он ходит, допустим, обедать, стричься, мыть автомобиль и пить кофе. В каждом из них он копит баллы на какие-то вознаграждения от ТСП. Сам процесс выглядит так: покупатель предъявляет карту продавцу или сканирует QR-код на карте с помощью установленного в торговой точке iPad с приложением Starcard, после чего призовые баллы «падают» в его личный кабинет. При такой модели потребитель, как часто это бывает в случае коалиционных программ, не «перетекает» в клиентскую базу другого заведения, а ТСП – участник программы в итоге увеличивает LTV клиента и размер своей выручки. В результате мы видим, что потребители пользуются картами Starcard (и делают покупки в ТСП клиентов Starcard) значительно чаще, чем обычными «монобрендовыми» картами или же картами коалиционных программ.

Starcard – это платформа лояльности, а не самостоятельный B2C-бренд. Она (платформа) призвана помочь ТСП запустить программу лояльности «за один день» и с очень низкими издержками

R&L:Не предполагает ли такая модель в будущем какого-либо ограничения за счет того, что участники программы по мере увеличения их количества начнут конкурировать друг с другом в рамках этой же программы? Сколько сегодня участников проекта Starcard, и какое количество потребителей пользуется вашими картами?

А. Марьин: Мы смотрим на это следующим образом. Starcard – это платформа лояльности, а не самостоятельный B2C-бренд. Она (платформа) призвана помочь ТСП запустить программу лояльности «за один день» и с очень низкими издержками. Иными словами – позволить ритейлеру отдать центр компетенции лояльности на аутсорсинг и полностью посвятить себя своему бизнесу. При этом на трафик покупателей и выручку ТСП работает качество его программы вознаграждения на основе Starcard, качество работы персонала, качество самой услуги или продукта, а не сам факт использования Starcard. Что же касается построения правильной и эффективной схемы вознаграждения, то в рамках обслуживания мы рекомендуем оптимальные решения и поддерживаем клиентов, при этом окончательные решения всегда остаются за самим ТСП.

Если говорить о текущих цифрах проекта, то сегодня на платформе Starcard реализуют программы лояльности более 100 торгово-сервисных предприятий, эмитировано уже свыше 50 тыс. смарт-карт, и мы отмечаем весьма высокий уровень активности их держателей.

Понравился материал? Поделись
Подписывайтесь на канал RETAIL-LOYALTY.ORG  на Яндекс.Дзен