Возможности кратного роста розничного бизнеса в неблагоприятных условиях

Евгений Печёрин, генеральный директор российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Таблица 1. Различия между обычной стратегической сессией и сценарной стратегической сессией по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

Как современной российской компании в области розничной торговли справиться с задачей удержания и развития своих позиций на сжимающихся рынках? На этот и другие вопросы отвечают Евгений Печёрин, генеральный директор, и Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».

Основной характеристикой текущего состояния российской экономики является спад по всем основным индикаторам (объему экспорта и конечного потребления, объему инвестиций, бюджетным расходам, курсу национальной валюты и т. д.). Усугубляющей тенденцией выступает неопределенность дальнейших перспектив, излишняя зависимость российской экономики от конъюнктуры на мировом рынке нефти, наличие структурных проблем в экономике. Все это ставит дополнительные вызовы перед акционерами и менеджментом российских компаний.

Особый случай представляют собой компании в области ритейла. Розничный сектор экономики чутко реагирует на все макроэкономические и социально-политические изменения, такие как уровень доходов и потребления населения, уровень экономических ожиданий потребителей, внутреннюю и международную конкуренцию, состояние международных взаимоотношений. Сложно найти такой точный барометр социально-экономических процессов, как розница.

Как современной российской компании в области розничной торговли справиться с задачей удержания и развития своих позиций на сжимающихся рынках?

Ответом на данный вопрос является реализация опробованной управленческой технологии под названием подготовка и проведение сценарной стратегической сессии по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных экономических условиях.

Что это такое и чем подобная стратегическая сессия отличается от традиционного подхода к проведению расширенных стратегических совещаний менеджмента?

Сценарная стратегическая сессия по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных экономических условиях отличается тремя методическими особенностями (см. табл. 1).

Сформируйте портфель гипотез о возможных направлениях роста бизнеса
Традиционный подход к планированию роста в бизнесе сводится к творческой экстраполяции текущих рыночных и финансовых достижений компании. Проблема с этим подходом в том, что в подавляющем большинстве случаев данные показатели роста строятся исходя из ограниченного, недостаточно системного взгляда на полный круг действительных возможностей компании. Развитие компании протекает чересчур однобоко, эксплуатируются одни и те же источники конкурентных преимуществ.

Для того чтобы преодолеть «тиранию статус-кво», следует базировать свой стратегический процесс не на осмыслении достигнутого, а на внимательном рассмотрении потенциально достижимого. Для этого используется следующий подход:

1. Осмысляется полный круг возможностей развития компании.
2. Формируется набор гипотез о достижимом росте выручки и прибыли компании в случае использования каждой из выделенных возможностей.
3. Каждая из возможностей подвергается структурированному групповому обсуждению всех ее плюсов и минусов.

На выходе данной технологии системного осмысления возможностей компании формируется портфель гипотез о росте бизнеса.

Рисунок 1. Модель «потерянного рынка» Омае (2008)

Окиньте мысленным взглядом полный круг возможностей. На первом шаге формулирования гипотез о росте компании согласуется систематический реестр возможностей о росте и развитии компании (по меткому выражению профессора Александра Сазановича) «по всему периметру 360°». Для того чтобы не упустить никаких возможностей, используются специальные концептуальные модели – такие как «модель потерянного рынка Омае» (см. рис. 1).

Выдвиньте ряд гипотез о возможном росте компании. Исходя из подобных комплексных моделей новых возможностей формулируется набор проективных гипотез о возможных направлениях кратного увеличения ключевых показателей компании (см. примеры гипотез в текстовой врезке). Каждая гипотеза затем передается для анализа одному из руководителей компании, принимающих участие в стратегической сессии, – руководитель готовит по ней аналитический доклад.

Обсудите каждую гипотезу с коллегами. Аналитические доклады руководителей по порученным им для исследования гипотезам последовательно заслушиваются на стратегической сессии. Каждый доклад затем подвергается «перекрестному» групповому анализу-обсуждению по специальному методу, направленному на выявление разнообразия мнений, – методу шести шляп де Боно (2005).

Подобный подход позволяет создать максимально широкую, объективную и всестороннюю картину возможностей роста, доступных компании.

Создайте три сценария развития компании
Никому из тех, кто занимается стратегическим планированием, не надо рассказывать о неопределенности внешней среды – все прекрасно ее осознают. Если уж что и входит в «джентльменский набор» представлений о стратегии бизнеса, то это как раз и есть понимание изменчивости ситуации на рынке. Несмотря на это, стандартный среднестатистически практикуемый подход к стратегическому планированию зачастую никак методологически не отражает неопределенности внешней среды и не ориентируется на нее.

Как технологически выверенным образом сформировать альтернативные сценарии поведения компании в зависимости от условий внешней среды?

В качестве одного из итогов перекрестного аналитического обсуждения гипотез о росте компании следует попросить группу рассортировать все имеющиеся идеи-гипотезы по двум измерениям:

• Эффект для бизнеса в случае успешной реализации (низкий, средний либо высокий);
• Сложность (затраты, риски, длительность) реализации (низкая, средняя и высокая).

Сведение групповых результатов позволяет выявить общее видение руководителями компании, участниками стратегической сессии результативности и ресурсоемкости реализации всех спроектированных потенциальных направлений развития (гипотез). В частности, могут быть выделены так называемые «низковисящие плоды» – максимально эффективные и наименее сложные гипотезы (см. рис. 3). Это «инициативы первого эшелона», которые дают наивысшую отдачу на единицу вкладываемого ресурса. Они подлежат реализации в первую очередь: эффект от их реализации максимально «сердит» и наименее подвержен внешней конъюнктуре.

Инициативы «второго эшелона» – это набор гипотез со средним эффектом и/или средним уровнем сложности реализации. Инициативы «третьего эшелона» – это низкоэффективные и/или высокозатратные идеи развития – они подходят лишь для самого оптимистичного варианта развития экономики.

В итоге мы получаем «трехслойный сэндвич» инициатив развития компании, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития рынков и экономики (см. табл. 2).

Рисунок 2. Метод шести шляп Эдварда де Боно

Таблица 2. Соответствие трех пакетов стратегических инициатив трем сценариям развития экономики

Рисунок 4. Переосмысление всех гипотез о развитии компании в свете сверхзадачи, устанавливаемой собственником

Как видно из таблицы, в случае исполнения сценария «как сейчас» мы реализуем наиболее полный набор стратегических инициатив; в случае разыгрывания сценария «гораздо хуже» – урезанный, отбрасывая самые «высоко висящие» инициативы; а в случае наступления сценария «совсем плохо» – максимально узкий набор инициатив, сулящий наивысшую отдачу на вкладываемые инвестиции.

Сформулируйте сверхзадачу
Традиционный подход к целеполаганию основывается на критериях SMART, т. е. на установлении конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и срочных целей. Проблема с данным подходом состоит в том, что он не позволяет вырваться из ограничений «статус-кво», держит нас в тисках реальности, которая «лежит на поверхности», кажется нам достижимой с текущей точки зрения.

В рамках проведения сценарной стратегической сессии по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях используется альтернативный подход, иногда называемый постановкой «стретч»-целей. Этот подход подразумевает постановку амбициозных, «недостижимых» целей. Он заставляет людей встряхнуться, переосмыслить свои предпосылки и выработать инновационное выигрышное решение.

На данном этапе стратегического обсуждения, после того как были сформулированы, всесторонне взвешены и рассортированы по сценариям развития пакеты идей-гипотез-инициатив развития, собственник бизнеса формулирует «сверхзадачу». Сверхзадача состоит в установке такой цели в области роста и/или повышения прибыльности компании, которая бросает вызов управленческому воображению участников стратегической сессии. Сверхзадача может заключаться в кратном сокращении сроков реализации ранее заявленных стратегических целей. В любом случае для участников сессии наступает «кранч-тайм» – время принятия судьбоносных решений.

Задача группы стратегического планирования на данном этапе – переосмыслить свои идеи-гипотезы о росте компании в свете установленной сверхзадачи, «склеить» инициативы друг с другом с точки зрения потребных для их реализации ресурсов и тех промежутков времени, когда эти ресурсы понадобятся. Особое внимание в процессе данного переосмысления следует уделить гипотезам «первого эшелона», т. к. именно они являются «хребтом» стратегии компании.

Вполне может получиться так, что реальная цена выполнения сверхзадачи – например, резкого ускорения планов роста компании («пятилетка за три года») – это лишь несколько миллионов долларов дополнительных инвестиций. Именно в этом состоит ценность отхода от целеобразования по принципам SMART в пользу формулирования сверхзадачи, установления «больших и волосатых» «стретч»-целей.