Настоящие стандарты сервиса по модели 360°. ШАГ № 2 – «Машина сервиса»

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, продолжает рассказ о методах построения в компании системного и стабильного сервиса, соответствующего требованиям современного разборчивого клиента¹. На этот раз в центре внимания – система сервис-менеджмента.

Качественный сервис является ключевым требованием современного клиента. Поведение потребителей ­ характеризуется все большим уровнем вербальности: о сервисе много говорят, смело высказывают замечания, пожелания, оценки. И перед бизнесом возникает новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватерлинии». Если клиенту пришлось иметь дело с так называемым «фу-­сервисом», он, как правило, не готов давать компании никаких «вторых шансов».

Система сервис-­менеджмента включает пять базовых компонентов (рис. 1).

1. Центр ответственности за сервис в организации.
2. Настоящие стандарты сервиса, созданные по принципу 360°.
3. Комплексные методы контроля и оценки сервиса.
4. Перестройка HR и PR процессов в организации с учетом сервисной стратегии: от подбора персонала до мотивации и корпоративной культуры.
5. Системный менеджмент сервиса: управление по целям, планирование, цикличное управление на всех уровнях жизни организации (от фронтлайн­-персонала до топ­-менеджмента).

В первой статье цикла мы детально описали требования к центру ответственности за сервис в организации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг – создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. Во второй статье цикла «Машина сервиса»: определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса.

Качественный сервис – это …

Определений качественного сервиса десятки – от классических до прикладных. Мы в своей работе используем два термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (параметров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и др.), влияющих на базовые и идеальные ожидания клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей.

В одной компании (из сегмента HoReCa) провели исследование атрибутов сервиса (в рамках серии фокус­групп и глубинных интервью). В результате были выделены семь критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфокусировал усилия на персонале и оценке сервиса.

Рис.1. Компоненты системы сервис-менеджмента

• Ассортимент блюд
• Чистота стола, санузла, зала, приборов
• Скорость обслуживания (время принятия и обслуживания заказа, время расчета по счету)
• Качество и температура блюд
• Соотношение цена/качество
• Наличие дополнительных скидок, комплиментов, специальных предложений в меню. Атмосфера, состоящая из интерьера, музыки, проветриваемого зала (качественная вытяжка в зонах курения и на кухне)
• Работа официанта и бармена (при наличии – кассира и хостес).

В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис – это удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком».

Но одноразового результата недостаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – эффективность такого сервиса можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода.

В среднем для розничных компаний такой период – 3–6 мес., т. к. обычный активный клиент розничного магазина, АЗС, ресторана сможет за это время прийти 2–3 раза и сформировать свое мнение о сервисе.

«Кто автор стандартов обслуживания?»

Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать стандарты обслуживания.

Стандарты обслуживания – свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту.

Большинство современных компаний создавали такого рода стандарты обслуживания лет 5–8 лет назад, и с тех пор многие неоднократно переписывали этот документ. В начале 2000­х предпочтение отдавалось длинным детальным текстам, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники.

Но и в прошлом, и сегодня при создании стандартов допускется серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. «Кто автор ваших стандартов?» – всегда спрашиваем мы у бизнеса. И в 80% случаев слышим в ответ «Стандарты написаны нашим HR-­отделом/отделом по работе с клиентами/др.». Такой подход перечеркивает ценность стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, неживыми.

Живые стандарты по методике 360°

1. В первую очередь о том, что такое сервис, стоит спросить у клиентов компании. Узнать их мнение можно с помощью исследований (качественных и количественных). Лучший способ узнать мнение клиентов – пригласить целевую аудиторию на фокус-­группы или интервью. Используя прямые вопросы или проективные техники («представьте себе ресторан Вашей мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети и даже их идеальные WOW-­ожидания.

Рис. 2. Элементами модели 360° являются сотрудники, клиенты, эксперты и конкуренты, а также топ-менеджмент компании

В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из 8 фокус­-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20–40 лет. Т. к. при планировании исследований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и женщин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и компетентности в сервисе, а для женщин было ценным удобство отделения, комфорт пребывания.

2. Второй неотъемлемой частью методики 360° являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания.

В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озвучивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус­-группы провели с сотрудниками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.

3. Третьей стороной модели 360° являются эксперты и конкуренты. Без них сервис не построишь – это опыт, который уже есть на рынке, и на его основе формируются базовые ожидания клиентов. Также важно изучить лучшие мировые практики, чтобы понять текущие тренды и ожидания клиентов через год.

В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности, в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после исследования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к существующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс потратили на обслуживание горячей линии заказа. Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов.

4. Четвертым краеугольным камнем модели 360° являются интересы бизнеса, топ­-менеджмента. Ведь сервис – это удовлетворение не только ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.

В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржинальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому в качестве отдельного раздела в стандарты было включено требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не понравиться технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но – результативное»! Таким образом, и бизнес, и клиент оказались в выигрыше. А для повышения эффективности продаж был проведен тренинг для персонала.

Какие атрибуты действительно важны для клиента. Модель Кано

После того как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-­менеджмента учтены, возникает определенный набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания.

При создании стандартов обслуживания также важно сделать фокусировку на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и незначимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на 4 группы (рис. 3).

Рис. 3. Структура опроса по модели Нориаки Кано

Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя и напрямую влияющих на его лояльность.

Стандарты для всех. Точки контакта

В процессе предоставления клиенту услуг важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. При этом нельзя забывать про необходимость омниканального подхода к выстраиванию сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией).

Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будут обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера.

Итоги

В процессе предоставления клиенту услуг важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. При этом нельзя забывать про необходимость омниканального подхода к выстраиванию сервиса

Таким образом, создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:

1. Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории компании. Атрибуты можно будет разделить на две группы: процессы и люди.

2. Вовлечь всю организацию в улучшение процессов, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Например, клиенты требуют чистоты и скорости всегда, следовательно, процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне.

3. Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на людях, на персональном контакте.

4. Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать стандарты сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360°. Каждый должен сделать свой вклад в стандарт: клиенты, сотрудники, топ-­менеджеры, конкуренты и эксперты.

5. Качественный сервис – это:

• высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам);
• на стабильной основе (3–6 месяцев и более, в зависимости от цикла активности клиента);
• во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы).

Высокий сервис – стабильный сервис, это не постоянная гонка за клиентом с целью его поразить, а трудная и амбициозная задача удерживать планку на высоком уровне на протяжении нескольких лет в разных точках контакта, в разных городах и странах. Такой сервис приводит к усилению бренда и готовности рекомендовать компанию друзьям. Он конвертируется в финансовые выгоды для компании в виде увеличения чека и возвращения клиента.

Далее мы расскажем о следующем этапе построения сервис­-менеджмента: контроле сервиса. Как справедливо измерить выполнение стандартов сервиса и связать с другими KPI организации – читайте в следующем номере журнала «Retail & Loyalty».

¹Начало см.: Retail & Loyalty, 2017, № 4, с. 76.