Lamoda: «Если и экономить в fashion-ритейле, то точно не за счет покупателя»

Пол Роговски, операционный директор Lamoda Group

Что является важной составляющей успеха в электронной торговле? Вправе ли покупатель требовать примерку одежды перед покупкой? Насколько выгоден ритейлеру собственный склад и где его лучше разместить? Секретами эффективного менеджмента поделился один из самых известных экспертов fashion-retail, операционный директор Lamoda Group Пол Роговски.

Говоря о ситуации на рынке электронной коммерции, стоит заметить, что для России интернет­-покупки все еще в новинку. Здесь только 40-­45% всех интернет-­пользователей делают покупки онлайн. В Германии или в Великобритании – около 70%. Кроме того, в сфере моды онлайн­-проникновение низкое, особенно если сравнить с другими категориями – электроникой, например. В России доля интернет-­продаж одежды и аксессуаров составляет всего 2%, в США – 10%. Получается, что среди общего числа интернет-­покупателей очень мало тех, кто покупает одежду или обувь в сети.

Мы имеем дело с особым покупательским мышлением, которое сформировало рынок и влияет на онлайн-коммерцию

При этом потребность в онлайн-­продаже модных товаров есть, за пределами Москвы выбор брендов весьма ограничен. Люди хотят красиво одеваться и готовы тратить деньги на модные вещи, но онлайн-­шопинг для них – что-­то непривычное. Мы имеем дело с особым покупательским мышлением, которое сформировало рынок и влияет на онлайн-­коммерцию.

Недоверие к онлайн­-магазинам связано с отсутствием личного контакта, поэтому в России до сих существует практика подтверждающих звонков. В Lamoda примерно 40–50% заказов подтверждаются по телефону. Вот почему мы создали два собственных сall-­центра – это позволяет нам всегда быть на связи с клиентами, объяснять условия доставки, отвечать на вопросы. Какая­-либо неясность просто отсутствует, мы не теряем покупателей, и риск отказа сводится к нулю.

Почему мы решили стать управляемой платформой? Стартовав в 2011 году, мы и не помышляли об этом. Думали, будем онлайн-­ритейлером подобно тем, что работают в большинстве других стран. Сначала ключевые процессы Lamoda были на аутсорсинге: доставка, call­-центр, склад. Из-­за этого мы сталкивались со множеством трудностей. Через полгода-­год стало ясно: для того чтобы стать успешным онлайн­-ритейлером и сделать сервис безупречным, нужен полный контроль над всеми операциями. Это повышает удовлетворенность покупателей и их стоимость. (Стоимость покупателя – фин. термин, означающий цену, по которой покупатель согласен и способен приобрести единицу товара. – Ред.) Мы рассматриваем это не как расходы на логистику, а как инвестиции в развитие компании. Легко экономить на логистике, но в конечном счете это не приведет к прибыли.

Что, на наш взгляд, сдерживает развитие онлайн­-торговли? В России сегодня сохраняется высокий процент наличных платежей. У каждого есть банковская карта, но большинство людей используют ее как инструмент сбережения. Основной способ оплаты в интернете – наличными при доставке – остается самым востребованным. Раньше далеко не все ритейлеры предлагали такую услугу, и это ограничивало российских покупателей. В Европе, например, более распространена предоплата, 95% заказов проходит по этой схеме.

Кроме того, люди предпочитают примерять одежду перед покупкой. Получается совершенно иной сервис – доставка, примерка, возврат неподошедших товаров. В Европе такого нет, хотя некоторым компаниям приходится идти навстречу покупателям и практиковать подобное. У нас процесс покупки проходит, как в магазине, только товар привозят на дом: торговый представитель приезжает, отдает вещи для примерки, принимает оплату и увозит вещи, которые покупателю не подошли.

Для успеха в электронной торговле важна скорость. Чем вы быстрее, тем больше зарабатываете, потому что у людей меньше возможности передумать. При этом важно понимать, что у клиентов нет обязательств, потому что нет предоплаты. Они заказывают одежду с примеркой и всегда могут отказаться от покупки. Может быть, им нужен другой размер или цвет не понравился? В России такая возможность выбора имеет большое значение.

Чем дольше вы ждете, тем выше вероятность, что клиент отменит заказ или сделает его в другом месте. Это значит, что вы не можете смотреть на логистику с точки зрения обычной оптимизации — вы должны смотреть с точки зрения функциональной ценности. Необходимо так организовать работу, чтобы не отправлять товары, которые не должны быть отправлены. И убедиться, что отправленные товары будут доставлены быстро и в полной сохранности.

Для этого нужен собственный склад. Если у вас есть быстрая доставка, но заказы со склада отправляются медленно, ничего не получится. Он должен располагаться недалеко от ключевого рынка, поэтому мы построили склад в пределах 30 км от Москвы. Он полностью автоматизирован, мы много инвестируем в его развитие, ведь от этого зависит скорость нашей работы. Сейчас мы доставляем заказы день в день в Москве и на следующий день в большинстве других городов. Кроме основного фулфилмент-­центра у нас есть 70 хабов в России, Казахстане, Белоруссии и на Украине.

Мы должны быть уверены в том, что заказы доставляются так быстро, насколько это возможно. Это очень важно, особенно в fashion­-сегменте: здесь очень высок процент отказов. Нужно быстро доставить вещь назад, так как мода меняется. Если вещь идет обратно пять­-шесть дней, потом продать ее будет сложно, придется делать скидку.

Что главное в работе склада? Найти подходящее помещение не проблема, особенно в последние два года. Вопрос в другом – где это помещение находится. Мы могли бы разместить склад в Ярославле, это намного дешевле, но тогда мы бы не смогли доставлять заказы в тот же день. Поэтому мы инвестировали в создание фулфилмент-­центра в непосредственной близости от Москвы.

Еще один важный момент – как его обустроить. Понятно, что просто иметь склад, даже в центре Москвы, явно недостаточно, если сотрудники работают медленно, не используют технологии должным образом, товары теряются, отправка запаздывает. Нужно выстраивать логистику в соответствии с требованиями онлайн-­коммерции.

При доставке мы не только ориентируемся на близость к потребителю, но и используем эффективные фулфилмент­-решения для наших партнеров. Если вы – бренд, вы наверняка сталкивались с похожими проблемами: где-­то рынок не готов, много сложностей, очень мало провайдеров, недостаточно контроля. Если вы – монобренд, вам не нужно строить всю эту операционную инфраструктуру для е­-commerce, это было бы сумасшествием, ваша главная задача – быть отличным брендом. Одним словом, нужно выбирать – либо вы прекрасный бренд, либо платформа для брендов. Мы выбрали последнее, и сейчас нашими услугами, в том числе фулфилмента, пользуются как наши основные поставщики и те, кто размещает свои товары на маркетплейсе, так и компании, которые не представлены в интернет­-магазине Lamoda. Они обращаются к нам со словами: «У нас великолепная продукция и прекрасный сайт, но проблемы с доставкой. Вы можете нам помочь?»

Цель Lamoda – стать лучшим онлайн­-ритейлером в сфере моды. Быть успешным у покупателей. Задача службы доставки LM Express – выполнить как можно больше заказов при минимальных расходах на логистику. Существует несколько способов сократить расходы, и необязательно за счет больших инвестиций в технологии и уж точно не за счет покупателя. Оглядываясь назад, могу сказать, что мы задали стандарты в логистике, запустив LM Express. Сегодня это не просто подразделение, а сложная система, встроенная во все процессы компании.

Электронная коммерция – сфера для России новая. И методы управления ею – особые. Здесь нельзя просто скопировать менеджмент с других компаний, нельзя просто нанять людей, чтобы они начали работать как ни в чем не бывало. Мы должны выбирать тех, кто не ищет готовых решений и умеет мыслить самостоятельно. Нужно учесть, что все равно придется потратить время на обучение, четко объяснить цели и дать людям возможность участвовать в развитии вашего дела. Если вы управляете большой компанией (в LM Express cегодня работают более 3000 человек, а в целом в Lamoda заняты свыше 5000 сотрудников. – Ред.), вы поймете, что логистика – это бизнес, ориентированный на человека. Мы стараемся нанимать людей не из курьерской сферы, а скорее из ритейла – например, из компаний, продающих мобильные телефоны, из любой сферы, в которой они получили практический опыт работы с покупателями. И мы готовы обучать таких людей, чтобы они смогли строить карьеру, стать региональными менеджерами, руководителями подразделений. Главное, чтобы у них было понимание масштабов бизнеса, а сами они соответствовали его уровню и задачам.