Категорийный менеджмент 2:0: три фактора успеха для ритейлеров и поставщиков

Мэтт Робинсон, директор по маркетингу решений в области категорийного менеджмента Symphony GOLD, оценивает эволюцию категорийного менеджмента за прошедшие 20 лет и отмечает технологические решения, необходимые ритейлерам и поставщикам для достижения максимальной эффективности.

Это было двадцать лет назад, пасмурным днем, в пригороде Окленда, Новая Зеландия. Я проснулся, полный энтузиазма в ожидании того, что ждет меня сегодня после завершения двухнедельного вводного инструктажа на моем первом после окончания университета рабочем месте в одной из национальных розничных сетей. Прорвавшись сквозь утренние пробки, такие же плотные, как и туман, спустившийся на дорогу, я прибыл на склад, расположенный в самом сердце холодной и унылой промышленной зоны.

Вооруженный лишь парой мерных циркулей, лэптопом (который в те времена был размером и весом с микроволновку!) и энтузиазмом, присущим только молодым новичкам, только что выпущенным из академии, я открыл замок роллетной двери, чтобы окунуться в волшебный мир продуктов, полок и торгового оборудования.

С этого момента я стал официально отвечать за планировку торгового пространства, и в течение следующих шести месяцев этот склад, который руководство в головном офисе с гордостью именовало нашей «товароведческой лабораторией», был моим собственным рабочим домом. Каждый день я измерял размеры товаров и полок, чтобы затем ввести полученные данные в компьютерную программу планировки помещений и создать базу данных, с помощью которой можно было создавать схемы выкладки товаров. Каждую неделю поставщики доставляли новые товары, и склад ломился от растущего количества товаров, упаковочных материалов и оборудования.

Нельзя сказать, что работа была уж очень тяжелой. Скорее, невероятно монотонной – став такой после того, как на третий день улетучилось чувство новизны. Но трудностей в этой работе было немало.

• Работа в товароведческой лаборатории в одиночестве, вдали от категорийных менеджеров, означала постоянные телефонные звонки и присутствие на еженедельных собраниях.

• Категорийные менеджеры сбрасывали мне ассортимент, который я должен был вписать в имеющееся в магазинах свободное пространство. Информацию об объемах последнего я получал от менеджеров торговых объектов.
• Я работал один, и время, требовавшееся для того, чтобы вручную произвести замеры и затем создать схемы раскладки товаров, влияло на срок поступления товаров в продажу.
• Вчерашний выпускник вуза, я не имел большого практического опыта – скорее, теоретические знания. Тем не менее мне приходилось принимать стратегические решения в отношении распределения пространства и ассортимента.

В то время работа в отделе мерчандайзинга в этой компании не считалась «престижной». Скорее, к нему относились как к дальнему родственнику, седьмой воде на киселе, которого семья терпит скрепя сердце. Несмотря на то что у меня были хорошие рабочие отношения с сотрудниками из других отделов, различия в целях и способах их достижения каждым из нас не способствовали эффективности внутреннего сотрудничества.

20 лет спустя: изменились ли технологии, лежащие в основе категорийного менеджмента?

Сегодня, когда я оглядываюсь назад, на то время, оказавшее существенное влияние на мою карьеру, я испытываю разочарование. Несмотря на развитие технологий и возможность использовать передовой мировой опыт, многие компании сталкиваются с теми же самыми проблемами. Хотя на рынке решений для категорийного менеджмента наблюдается жесткая конкуренция, вместо целостного подхода к анализу категорий, планированию и реализации многие компании предпочитают точечные решения, нацеленные на отдельные элементы процесса. Традиционные подходы не всегда соответствуют постоянно расширяющемуся кругу задач, решения которых сегодня ожидают от категорийного менеджмента. В круг этих задач входят разработка категорийной стратегии, распределение площади торгового зала, финансовое планирование, планирование ассортимента, составление схем выкладки товаров, разработка собственной марки, совместное бизнес-планирование с поставщиками.

Добавьте к этому высокую степень информированности сегодняшнего покупателя, предпочитающего приобретать товары у разных ритейлеров и крайне требовательного в плане их доступности. Поэтому очень важно, чтобы ритейлеры инвестировали в программные решения в сфере категорийного менеджмента, позволяющие поддерживать связь ритейлера с клиентом. Взяв на вооружение более целостный подход к категорийному менеджменту, предусматривающий вовлеченность персонала и обратную связь с клиентом, можно, помимо прочего, добиться дополнительного эффекта от:

• приложений, поддерживающих бизнес-процессы, которые позволят в перспективе снизить административные издержки за счет совершенствования рабочих процессов;
• ассортимента, гарантированно вписывающегося в выделенное пространство, что существенно повышает эффективность пополнения запасов на полках в магазинах, доступность товаров и текущее прогнозирование/пополнение запасов;
• пересмотра распределения площадей торгового зала, выделенных под конкретные товары (хорошая возможность улучшить показатели наличия ассортимента и снизить объемы упущенного сбыта);
• тщательно просчитанных кластеров магазинов, разбитых по категориям покупательского поведения, способных обеспечить рост продаж.

Решения для категорийного менеджмента должны выйти за рамки интеграции данных и ПО

Компании должны осознать, что их подход к решению задач в области категорийного менеджмента, таких как планирование торгового пространства, не должен сводиться к простой интеграции данных и решений. Чтобы превратить категорийный менеджмент в стратегический актив ритейлера, необходимо связать эти задачи с соответствующими процессами и людьми, работающими в экосистеме компании.

На что следует обратить внимание ритейлерам и производителям товаров народного потребления (ТНП)?

1. Использование облачных платформ, выполняющих роль центрального хранилища всех данных (о транзакциях, производственных показателях, лояльности, площадях, оборудовании, потребительских предпочтениях и т.д .), позволяет наполнять этими данными задачи по планированию и реализации, связанные с категорийным менеджментом.
   Это создает предпосылки для эффективного сотрудничества как внутреннего (между отделами и магазинами), так и внешнего характера (между поставщиками и группами на местах).
2. С учетом объемов данных, с которыми приходится работать ритейлерам и производителям ТНП, совместное использование платформы расширяет возможности использования целостного подхода при удовлетворении потребностей клиентов при одновременном обеспечении эффективного управления запасами и рентабельностью.
3. Наличие возможности для сотрудников и их партнеров по работе в любой момент времени и в любом месте получить доступ к нужной им информации с любого смарт- устройства. Помимо прочего, это повышает наглядность процессов в организации за счет выделения актуальных точек взаимодействия в каждом процессе и определения того, как они связаны с каждым отделом. При традиционном же подходе каждая рабочая группа, выполнив свою задачу, передает результаты следующей, не всегда понимая, как их работа сказывается на достижении общих целей и задач организации.

Если бы только сегодняшние технологии были доступны тогда, когда я только начинал работать! Несмотря на то что это был один из самых интересных периодов моей жизни, работа в сфере категорийного менеджмента была связана с большим стрессом, разочарованиями и чувством опустошенности. И если я в свое оправдание могу заявить, что много лет назад я был наивен и работал в неэффективном отделе компании, то сегодняшним ритейлерам и производителям доступны бизнес-процессы, технологии и мировой опыт – но сколько из них достаточно прогрессивны и дальновидны, чтобы воспользоваться ими?