Слияния, банкротства… есть ли третий путь развития регионального ритейла?

Сергей Леонов, директор по развитию управляющей компании «Альянс»

Об основных проблемах и трендах развития региональных сетей, особенностях взаимодействия с поставщиками, причинах многочисленных банкротств и успешной тактике конкурентной борьбы журнал «Retail & Loyalty» беседует с директором по развитию управляющей компании «Альянс» Сергеем Леоновым.

R&L: Как вы оцениваете развитие современного регионального ритейла?

С. Леонов: Рынок ритейла в целом сейчас претерпевает переломный период, который обусловлен его перенасыщением сетевым ритейлом. Подтверждением тому являются два параметра: рост доли федеральных ритейлеров и стагнация доли большинства региональных ритейлеров и снижение доли отдельно стоящих магазинов. Кроме того, начиная с 2014 года доходы населения практически не растут – не в пример стоимости товаров. Люди в количественном выражении стали потреблять меньше килограммов и литров еды, соответственно, в натуральных единицах товарные рынки не растут. Одновременно возникновение этих двух факторов, как правило, становится причиной консолидации рынка. Если мы посмотрим на зрелые рынки – американский, западноевропейский, частично и восточноевропейский, мы увидим, что в каждой из стран 70–90% рынка современной розничной торговли (под которой я понимаю сетевой ритейл) занимают несколько сетей.

На сегодняшний день региональные сетевые ритейлеры столкнулись с тремя вызовами: прекращение роста товарных рынков, усиление конкурентной борьбы из-за активной экспансии федеральных сетей, приход которых в регион в большинстве случаев влечет сокращение потребления в локальных магазинах. При этом многие местные игроки конкуренции не выдерживают, перестают развивать действующие магазины и открывать новые. И этот тренд – прекращение экспансии региональных сетей – наблюдается уже третий год. Третий вызов для регионалов – это отношения с поставщиками. Цены на товары, по которым крупные производители реализуют свою продукцию федеральным и региональным сетям, отличаются от 5 до 40% в разных товарных категориях, а поскольку цены на полках примерно одинаковые, маржа у местной сети оказывается значительно ниже.

Есть и еще один важный фактор давления – это распространение различных инновационных технологий, которые активно внедряют у себя ведущие мировые ритейлеры и лучшие крупные российские сети. Очевидно, что такие проекты требуют огромных инвестиций, и если федеральная сеть за счет своих масштабов и высокой маржинальности может себе это позволить, регионалы в этом вопросе явно остаются в проигрыше и, следовательно, рискуют упустить рынок.

Именно поэтому в течение трех лет некоторые региональные ритейлеры охотно продают свой бизнес федеральным игрокам. Это один из векторов консолидации. Другие сети элементарно банкротятся, потому что открытие магазинов вплоть до 2014 года осуществлялось в основном с использованием кредитных средств, а с ухудшением экономической ситуации, при сокращении маржинальности и с учетом потенциальной невозможности развития справиться с кредитным бременем они не могли. Таким образом, налицо два фактора банкротств: закредитованность и неэффективность бизнеса. И, на мой взгляд, в 2019–2020 годах ситуация будет только ухудшаться, и мы станем свидетелями десятков банкротств или продаж.

Третий путь – это консолидация устойчивых региональных сетей, их объединение в альянс

В перспективе на российском розничном рынке, как и на западном, будет 5–7 федеральных сетей, которые займут 80% рынка современной розничной торговли. Количество региональных ритейлеров и традиционной розницы сильно сократится. На сегодняшний момент, по данным нашего партнера-поставщика PepsiCo, они обслуживают более 300 сетей в стране. Через несколько лет их количество уменьшится в разы – кого-то купят, кто-то обанкротится.

Третий путь – это консолидация устойчивых региональных сетей, их объединение в альянс, создание которого, по сути, означает появление на рынке третьего по масштабам ритейлера – после X5 Retail Group и «Магнита».

В настоящий момент в «Альянс» вступило 9 сетей – «Лама» (Томск), «Петровский» (Архангельск), «Аникс» (Бийск), «Бегемот» (Кемерово), «Елисей» (Екатеринбург), «ЛикЯмал» (Салехард. Ямало-Ненецкий округ), «Добрянка» (Новосибирская область), «Бин» (Улан-Удэ) и «Амбар» (Хабаровский край), а также заявили о желании вступить с октября по ноябрь еще 6 сетей. Параллельно сейчас идут переговоры примерно с 20 сетями на вступление в 2019 году. Мы рассчитываем стать «третьей силой», достойным конкурентом или альтернативой для поставщиков сегодняшним федеральным игрокам. Текущий суммарный товарооборот участников альянса по итогам этого года – 109 млрд руб. Таким образом, по этому показателю Альянс находится на 8-м месте в рейтинге, в будущем мы планируем войти в топ-5, а в 2020-м подняться на третье место.

R&L: Возвращаясь к проблеме банкротств сетей, какие стратегически важные ошибки они допускали, которые вынудили их в итоге покинуть рынок?

С. Леонов: Я вижу четыре блока такого рода ошибок. Мы уже затронули финансовый аспект проблемы, когда из-за закредитованности и снижения маржинальности сети теряли возможность расплатиться с поставщиками, которые в ответ останавливали им отгрузки. Последнее стало причиной еще большего снижения товарооборота, и, попадая в этот замкнутый круг, сети порой видели единственный выход в банкротстве.

Второй блок проблем связан с человеческим фактором. Здесь нужно упомянуть, что российский ритейл является индустрией номер один по вкладу в ВВП: на его долю приходится 14,4%, на долю обрабатывающей промышленности – 13,2%, добычи полезных ископаемых – 10,4%. Соответственно в этой отрасли работает больше всего персонала, и при всей образованности нашего населения именно здесь ощущается наибольшая нехватка квалифицированного персонала. И проблема увеличивается обратно пропорционально размерам сети: небольшие компании, как правило, не в состоянии платить достойную зарплату компетентным сотрудникам, и в результате не обладающие должной экспертизой люди принимали неправильные управленческие решения, не могли своевременно выявить проблему, а выявив, выбирали неправильный метод исправления ошибок.

Третья причина банкротств связана с технологиями товародвижения. Речь идет о том, как заказать и принять товар с минимальными ошибками, как управлять магазином, как консолидировать поставки, о различных административных процессах. Часть успеха заключается в умении правильно сформировать структуру ассортимента, определить необходимое количество SKU для каждой категории, выбрать подходящий ценовой сегмент для целевой аудитории. Не менее важным элементом являются переговоры с производителем, причем не только с теми, которые приходят сами, но и с компаниями, которые, как говорил Сергей Галицкий, «удалось разыскать только с фонариком».

Также нужно постоянно ротировать ассортимент. В последние годы в структуре потребления происходили фундаментальные изменения, однако большинство сетей не успевало вовремя перестроиться. Например, когда-то в тренде было говяжье мясо, потом люди довольно резко переключились на куриное в силу его дешевизны. Раньше спросом пользовались макароны, потом возникла мода на качественную свежую еду, вскоре востребованностью стал пользоваться фреш в низком ценовом сегменте. И так далее. Изменения же в потреблении происходят, во-первых, из-за появления нового поколения, стремящегося к здоровому питанию, во-вторых, из-за последствий кризиса в экономике. И отсутствие качественных технологий управления ассортиментом очень серьезно вредит бизнесу небольших ритейлеров.

Наконец, четвертый фактор – это отсутствие на полках востребованного покупателями товара. Не стоит рассчитывать на потребительскую лояльность – в таких случаях люди попросту разворачиваются и уходят в соседний магазин, нередко – навсегда.

Для всех компаний мы разработали общую стратегию, независимо от региона, в котором они действуют

R&L: Какой стратегии вы рекомендуете придерживаться сетям в рамках Альянса?

С. Леонов: Для всех компаний мы разработали общую стратегию, независимо от региона, в котором они действуют. С учетом нехватки квалифицированных кадров, о которой я говорил выше, мы создали централизованное управление категорийного менеджмента: очевидно, что у Альянса достаточно средств для того, чтобы нанять специалиста высшего уровня, который будет работать одновременно на несколько сетей.

Также централизация ИТ-инфраструктуры в рамках Альянса позволяет региональным ритейлерам использовать передовые технологии, которые сейчас внедрены даже не у всех федеральных сетей.

Наконец, мы создаем единую логистическую инфраструктуру. Не секрет, что качественный РЦ с хранением, с кросс-докингом стоит около миллиарда рублей, и не секрет, что мелкие сети позволить себе такую роскошь не могут.

Централизация этих трех элементов уже позволила значительно увеличить закупочный оборот всех сетей – участников Альянса, и вести переговоры с производителями на условиях, близких к условиям федеральных сетей. Их конкурентоспособность выросла сильно. На текущем этапе наши сети сосредоточены на формировании стратегий развития, а не выживания.

Отмечу, что с сетями, которые находятся на грани банкротства, мы не работаем – у нас все-таки есть солидарная ответственность перед производителем. И будет некорректно за счет «здоровых» сетей покрывать долги «больных».

R&L: В работе с поставщиками вы делаете акцент на крупных федеральных компаниях или на локальных?

С. Леонов: Для нас в равной степени важны и те, и другие. Для каждого формата магазина и для каждой товарной категории разрабатывается специальная стратегия продвижения. Например, искать новых поставщиков в категориях табака или кола-содержащих продуктов бессмысленно, поскольку потеснить основных производителей вряд ли кому-то удастся. Поэтому здесь мы делаем акцент на централизации объемов, увеличении закупок этих товаров и на получении лучших условий у федеральных компаний.

Совсем по-иному выглядит ситуация в категории молочных продуктов, где крупные производители занимают 40% рынка. Очевидно, что рассчитывать на такие же условия, какие эти производители предлагают федеральным сетям, мы пока не можем. А значит, имеет смысл сосредоточиться на локальных поставщиках. Мы уже начали работать с Роскачеством по поводу анализа содержания состава молочных продуктов, и ищем таких региональных производителей, которые смогут поставлять чистый продукт. Таким образом мы даем возможность местным, прошедшим тест на качество компаниям присутствовать на полке с более широким ассортиментом, разрабатываем для них интересные промоакции, позиционируем их цены как более низкие по сравнению с продукцией федералов, а также выделяем на полках самые заметные места.

Добавлю, что всего в сетях – участниках Альянса насчитывается около 5 тыс. товарных категорий. При этом важно понимать, что, например, литровый апельсиновый сок – это одна категория, а двухлитровый апельсиновый – другая. Не исключены ситуации, когда в одном регионе резко растет спрос на литровый, на двухлитровый падает, в другом регионе – наоборот. Поэтому продвижение каждой категории для каждого региона нужно прорабатывать очень глубоко и очень взвешенно.

R&L: Какие форматы магазинов, на ваш взгляд, сейчас наиболее востребованы?

С. Леонов: Завтра ответ на этот вопрос уже может быть другим, но сегодня наибольшим спросом пользуются «магазины у дома», дискаунтеры и – в гораздо меньшей степени – гипермаркеты. На мой взгляд, большой потенциал сейчас есть у магазинов, которые можно обозначить как «категорийные убийцы», т.е. винных, кондитерских, бытовой химии, парфюмерных и косметических и пр. Несмотря на масштабы, такие магазины предлагают покупателям уникальный ассортимент, за счет которого они могут перетянуть на себя часть покупательского трафика из супермаркетов.

Особняком стоят нишевые сетевые проекты, такие как «ВкусВилл», «Добрянка», «Бахетле». Понятно, что из тысячи предпринимателей такого успеха могут добиться единицы. И секрет здесь вовсе не в уникальных технологиях – скорее, он кроется в подходе к бизнесу. Его создателей, наверное, можно уподобить миссионерам, несущим свои идеи в массы. «ВкусВилл» создавался как сеть, специализирующаяся на продаже товаров локальных фермерских производителей. Крупные федеральные поставщики на полках изначально отсутствовали. Главное преимущество сети было в предложении безопасных и полезных продуктов, при этом в компании очень много внимания уделяют контролю качества товаров. Через 5–7 лет прирост покупателей оказался колоссальным. Что и требовалось доказать – на примере «ВкусВилл» все мы увидели, что при правильном позиционировании вполне можно обходиться без федеральных производителей. В компании делали акцент на том, что они продают не молоко, а здоровый образ жизни, – и этот девиз совпал с желаниям покупателей. Правда, стоит отметить, что теперь «ВкусВилл» оказался перед новым вызовом: магазинов стало много, и небольшие производители уже не справляются с запросами сети. Теперь компания стоит перед непростым выбором: сохранить имидж либо все-таки обратиться к федеральным производителям. Конечно, есть шанс, что они убедят «Вимм-Билль-Данн» и «Данон» изменить свою рецептуру, теоретически они себе наработали достойную репутацию. Однако так или иначе остается вопрос:
• объемов – насколько они интересны для крупных производителей с точки зрения своих масштабов;
• с трудом заработанное имя можно очень быстро утратить.

Не менее уникальный опыт мы видим у «Бахетле» и «Добрянки», 50% продаж – это продукты собственного производства.

Однако пойти по этому пути могут далеко не все ритейлеры. А клонировать этот опыт в сети из ста и даже тысячи магазинов – задача невыполнимая. Может ли «ВкусВилл» стать федеральной компанией, иметь обороты в 10% от рынка и продавать со своего маленького молочного завода сотни тысяч тонн молока ежедневно? Конечно же, нет, когда речь идет про сотни товаров.

50% продаж «Добрянки» приходится на продукты собственного производства

R&L: Насколько важны для региональных сетей программы лояльности? Что они сейчас готовы предложить своим покупателям?

С. Леонов: На сегодняшний день каждая сеть по-своему понимает программу лояльности. Кто-то под этим термином подразумевает простую скидку, а кто-то всерьез занимается кластеризацией покупателей, изучает потребление и эластичность каждой семьи, обогащает свои базы данными из других индустрий – банков, кинотеатров, DIY, аптек. Если внимательно анализировать полученную информацию, можно, например, «вычислить» семьи, которые ждут пополнения – потому что они покупают особые лекарства, определенную еду, тратят в банке деньги на связанные с рождением ребенка цели. И на основе анализа их расходов можно подготовить максимально таргетированное предложение для такой семьи.

Сети – участники Альянса решили пойти по второму пути. Любая модель ритейла – отчасти математическая, базирующаяся на дифференциации. Такой подход позволяет один товар продавать по цене ниже себестоимости, а на другом – зарабатывать. Первый товар при этом делает покупателя максимально лояльным к сети, а другой обеспечивает маржу. В данном случае мы имеем дело с дифференциацией ценообразования относительно каждого покупателя.

Другой пример – это сценарии промоактивностей производителей. Предположим, компания ведет очень активную скидочную политику, что позволяет ей увеличивать продажи своей продукции в разы, при этом продажи товаров других производителей на этой полке падают. Ритейлер результаты этой промоактивности на себе никак при этом не чувствует: происходит элементарная каннибализация одним брендом другого, сама сеть как продавала 100 литров в день, так и продает. В этой истории задействованы огромные бюджеты: насколько мы можем судить, на промоактивность производители в среднем тратят от 4% до 40% от товарооборота. А между тем некоторые товарные категории, например, бытовая химия, примерно на 80% продается через промоакции. На мой взгляд, это выглядит как пальба из пушки по воробьям, и если двигаться в таком векторе, то эффективнее сработала бы ядерная бомба. Понятно, что такой подход абсолютно нерентабелен. Программа лояльности должна дифференцировать людей, которым нужна эта скидка, от людей, которые в ней не заинтересованы. И для производителей, и для ритейлера это будет означать серьезную экономию денежных средств, а значит – увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности.

Резюмируя, отмечу, что развитие ритейла невозможно без программ лояльности, основанных на глубоком анализе клиентов. Думаю, что в России уже не за горами то время, когда магазины, в которые мы ходим, будут знать о нас все, как это уже случилось в США и Великобритании. Они будут даже знать, когда мы мимо них проходим, для того чтобы вовремя прислать SMS с призывом зайти и купить свой любимый йогурт с персональной скидкой в 50%.

В рамках Альянса мы сейчас тестируем различные сценарии программ лояльности, с учетом специфики каждого региона, выявляем плюсы и минусы каждого из них. Через год–два будет понятно, какая система является оптимальной. Сейчас мы абсолютно уверены в одном – скидочной программы у нас не будет. Предложения должны уникальными для жителей Томска, Архангельска, Екатеринбурга и других городов присутствия магазинов Альянса.

R&L: И как оценивают покупатели такой персонифицированный подход?

С. Леонов: Участники программ лояльности покупают больше товаров, имеют более высокий чек и чаще посещают магазин. За это они получают уникальные цены на те товары, которые они больше всего любят покупать. Мы отслеживаем их сезонные покупательские предпочтения, их эластичность к ценам. Например, для одной семьи достаточно 20%-ной скидки на коньяк, чтобы увеличить объемы его покупки в 10 раз, для другой семьи и 70%-ная скидка будет совершенно неинтересна. Все, что нам мешает, – это нестабильность российской экономики и поведения потребителей. Мы пытаемся адаптироваться к такой ситуации и делаем более-менее точные прогнозы, основанные, конечно, не на политических, а на социально-демографических и экономических, а также статистических и пр. факторах.