Система оценки качества розничных продаж: плюсы и минусы внедрения

Олег Брагинский, основатель «Школы траблшутеров» и директор «Бюро Брагинского»

Расхожий лозунг затрепанных книжек мертвых гуру: «Счастливый сотрудник сделает клиента довольным». Получается, нужно заботиться о благополучии коллег – остальное автоматически приложится? Но людям по обе стороны прилавка портят жизнь за пределами торговой точки. Как это отражается на коммуникациях на территории магазина, и всегда ли в плохих оценках сервиса виноваты продавцы?

Уставший невыспавшийся продавец. Раздраженный спешащий покупатель. У каждого гениальные мысли и богатый внутренний мир. Приличные по отдельности люди с полуслова вступают в жесткую перебранку. Менеджер сдерживается на рабочем месте. Гость шумит, орет, угрожает.

Взаимное недовольство эскалируется до директора и доставляет дискомфорт остальным. Обученный сотрудник, не ощутив поддержки, готов немедленно уволиться. Клиент уверен, что прав, требует извинений, необоснованных преференций и жалобную книгу. Драме завидует Шекспир.

Сначала удается успокаивать на словах, но вскоре терпение лопается, и разумным кажется внедрить системный арбитраж. На рабочих местах специалистов устанавливаю кнопочные пульты и микрофоны. Клиент получает шанс оценить обслуживание тремя цветными кнопками:
• зеленая – отлично;
• желтая – хорошо;
• красная – плохо.

В случае неоднократного нажатия фиксируется наихудшее значение из выраженных реакций гостя. При начале беседы покупатель заслоняет вмонтированный в прилавок датчик освещенности – начинается аудиозапись, о которой сотрудник обязан известить, а клиент может отказаться.

Система оценки качества сервиса способна интегрироваться с электронной очередью. По завершении обслуживания файл разговора сохраняется на сервере, а в базе кассы фиксируются параметры чека, оценка уровня обслуживания и личный идентификатор сотрудника.

Начал с «пилота» – кто знает, придется ли по вкусу новшество хозяевам поля и посетителям. Цели ставил следующие:
1. Исследовать степень удовлетворенности клиентов обслуживанием;
2. Понять адекватность и применимость накапливаемой информации;
3. Выяснить, будут ли посетители «наказывать» сотрудников;
4. Определить преимущества и недостатки подхода;
5. Выявить основные причины недовольства гостей;
6. Оценить эффективность сбора отметок сервиса;
7. Принять решение о масштабировании.

Попытки «прикрутить» явно выраженное мнение потребителей к личной и командной мотивации потерпели сокрушительное фиаско

Запустив проект на семи точках, наступил на первые грабли. Сотрудники начали ставить себе хорошие оценки после разговора с клиентом, который забыл нажать кнопку. Быстрым решением стало анализировать отношение только негативных отметок ко всем проставленным.

Далее установил систему видеофиксации, чтобы формировать мнение на основе фактов, а не догадок. Очередная находка стала неожиданностью: под пристальным взглядом сотрудников покупатели оказались не готовы демонстрировать отрицательное мнение.

Оценивать специалистов по собранным баллам не получилось в силу малого количества отметок. Разброс между лучшими и худшими колебался в диапазоне 0,2–1,1% негатива. Для аудиозаписей нашел применение – решил использовать в коучинге со стороны управляющих.

На втором этапе стали предупреждать о проводимой аудиозаписи с предложением отказаться от опции контроля качества разговора. В двух точках не столкнулись с возражениями, в четырех отказ набрал от 2,1% до 4,2%. Центральный район воспользовался опцией в 7,1% случаев. Результаты прослушивания записей выявили, что:
• лишь в 13% негативных случаев недовольство посетителей вызывало персональное поведение работников;
• в остальных клиенты высказывали неудовлетворение ценами, ассортиментом, правилами и очередями.

Попытки «прикрутить» явно выраженное мнение потребителей к личной и командной мотивации потерпели сокрушительное фиаско. Работа над ошибками показала, что большинство недоразумений возникает по субъективным ощущениям и не подлежит параметризации.

По окончании пилота был вынужден признать нецелесообразным масштабирование системы контроля качества продаж на всю сеть. Прослушивание аудиозаписей оставили в оснащенных в ходе пилота торговых залах, чтобы тестировать стажеров и подучивать отстающих продавцов.

Позже пришло понимание преимуществ системы:
• жалоба как подарок – записи позволили слушать пожелания по совершенствованию бренда;
• оценка ставится именно сотруднику, а не магазину или сети в целом;
• возможна персонифицированная работа над ошибками.

Пробовали проводить опрос клиентов через IVR на следующий день после обслуживания. Задавали пять вопросов:
1. Всю ли информацию предоставил сотрудник?
2. Четко ли разъяснял особенности товара?
3. Оперативно ли обслуживал?
4. Был ли приветлив?
5. Помните ли имя специалиста?

Клиенты откровенно говорили о наболевшем, но извлечь пользу из этого оказалось сложно. Каждый рассказывал о том, как тяжело достаются деньги и где можно купить подобный товар дешевле. Удивительно было слышать оправдания из серии: • «Простите, был взвинчен, вины сотрудника нет. Отзываю негативную оценку»; • «Вчера был тяжелый день, тут еще вы вопросы задаете. Спасибо, что помогли, но с людьми нужно мягче, понимаете?»; • «Работаете вы нормально, но девочку научите ударение ставить правильно. Говорила бы без ошибок – получила бы хорошую отметку»; • «Все у вас хорошо, кроме цен – из-за них нажала красную кнопку. Пора прекратить беспредел. Пусть руководство подумает над моим возмущением»; • «В туалете была очередь. Я ведь не за себя тревожусь. Вдруг кто-нибудь не дождется и осрамится. Сервис должен быть внимательнее. Добавите кабинок – изменю оценку».

Так провалилась очередная попытка сделать продажи технологичнее. Хотелось как лучше, а получилось не очень. Вместо персонифицированных впечатлений удалось собрать общее настроение. А оно ведь и так понятно. Всем хочется быстрее, дешевле, заботливее.

Для этого не нужны технические системы, математический анализ и взаимное истязание. Достаточно быть теплее, добрее, внимательнее. Каждому. Начну с себя.