Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
10:15, 06 Декабря
Тоби Сюй сменит Мэгги Ву на посту финансового директора Alibaba
09:22, 06 Декабря
Major Fashion Day – kогистика и фулфилмент для новых fashion бизнес-моделей
12:41, 04 Декабря
«Фанагория» выпустила ограниченную серию выдержанного вина «Фанагория. Точка. Саперави»
17:28, 03 Декабря
Garmin продлевает «Чёрную пятницу» до 6 декабря 2021 года
16:45, 03 Декабря
Посетители «Vprok.ru Перекрёсток» в 2021 году потратили более 330 млн рублей на домашних животных
16:14, 03 Декабря
Россияне чаще всего покупают автозапчасти для Ford Focus III
15:31, 03 Декабря
Цена на мандарины в России в 2021 году выросла на 25%
14:33, 03 Декабря
Wildberries расширяет логистическую инфраструктуру в Казахстане
13:44, 03 Декабря
«AliExpess Россия» запускает официальный аутлет известных fashion-брендов
13:05, 03 Декабря
Продажи китайских автомобилей в 2022 году будут больше японских
21 Декабря 2020, 11:52

HR-стратегия «Пятёрочки» в пандемию: итоги непростого года

WhatsApp Image 2020-12-17 at 11.34.17.jpeg

На онлайн-конференции Лариса Бодягина, директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятёрочка», рассказала о наиболее интересных кейсах ритейлера, направленных на повышение лояльности сотрудников и поддержание благоприятной рабочей среды.

Этот год для «Пятёрочки», как и для всего рынка, выдался непростым, и в начале пандемии все мы прошли через серьёзные испытания. Сейчас, спустя 9 месяцев, можно сказать, что мы достойно справились с трудностями и эффективно смогли интегрироваться в новую реальность. И, конечно, извлекли для себя множество важных уроков. А успешно прожить 2020 год во многом нам помогли те проекты, к реализации которых мы приступили еще в 2019 году.

Ключевые HR-задачи в пандемию

Первая проблема, с которой HR-подразделение столкнулось весной, – это обеспечение безопасности сотрудников магазинов. Было необходимо оперативно снабдить весь персонал средствами индивидуальной защиты, которые в считанные часы стали дефицитом. Нам удалось справиться с ситуацией, и теперь практика контроля самочувствия сотрудников будет сохранена и после окончания пандемии.

Второй момент – это перевод в короткие сроки – фактически в течение одной недели – на удалённую работу нескольких тысяч человек. Нужно было оперативно обеспечить им связь, рабочие места, девайсы, а также научиться управлять удалённой командой. Нам это удалось, и сейчас на дистационке успешно работает более 10 тыс. сотрудников. Важно отметить, что мы начали внедрять различные инструменты для удалённой работы ещё два года назад. До пандемии 30% коммуникаций были переведены в онлайн-формат, в т. ч. различные адаптационные мероприятия.

Подбор и трудоустройство

За два года мы проделали очень серьёзную работу по снижению текучести персонала. Если в 2018 году текучка составляла 80%, то сейчас она снизилась до 36­-38% в год. К слову, во многом благодаря низкой текучести кадров и повышенной лояльности персонала мы смогли относительно спокойно пережить период пандемии.

Однако тогда же пришлось столкнуться с проблемой – люди опасались приезжать на собеседования. Они были готовы выходить на работу, но при этом хотели знать, в какой именно магазин будут направлены. Здесь нас здорово выручила система автоматизированного подбора массового персонала, которую мы разрабатывали в течение года. Запуск системы в промышленную эксплуатацию был запланирован на апрель, и, конечно, встал вопрос, имеет ли смысл запускать ее в такой сложный период. Ведь речь шла о переводе сотрудников на новую автоматизированную систему переобучения. Решили рискнуть и перейти, и, как показало время, решение было абсолютно правильным. Мы смогли принимать персонал на работу с минимальным количество контактов – кандидат приходил на собеседование к директору того магазина, куда он планировал устраиваться на работу. В итоге скорость подбора выросла в три раза, треть сотрудников стала приниматься на работу в день обращения – система позволяла очень быстро оформлять документы, создавать все необходимые доступы и пр.

Трудоустройство сотрудников из смежных отраслей

В начале карантина мы ввели порядка пяти тысяч вакансий, которые предполагали совместительство, либо неполную занятость, либо срочные трудовые договоры. Изначально мы на самом деле даже не знали, вызовет это предложение интерес или нет, как оказалось, решение было правильным и своевременным, и мы смогли на 2–3 месяца обеспечить работой людей, оставшихся без заработка. Некоторые сотрудники остались с нами и после окончания карантина.

Примечательно, что в числе таких новых сотрудников оказались стилисты, повара, парикмахеры, кондитеры и пр. Сейчас многие из них продолжают работать в «Пятёрочке», имея при этом возможность заниматься и своим основным делом.

Безопасность

Помимо контроля за здоровьем сотрудников, о котором я упоминала выше, мы также обеспечили возможность прохождения тестирования на COVID, стали активно использовать телемедицину, чтобы избавить людей от посещения врачей в отсутствие крайней необходимости.

Кроме этого, весной, в период повышенного спроса, сотрудники работали в условиях постоянного напряжения, тревожность посетителей передавалась персоналу. Чтобы помочь справиться со стрессом, директорам магазинов, которые чаще всего сталкивались с негативом и необходимостью решения сложных задач, была обеспечена возможность консультации психолога по ДМС.

Конкурентная зарплата

Выплата персоналу конкурентной зарплаты – одно из главных условий лояльности сотрудников. Между тем сбор релевантной информации – задача не из лёгких. В обзорах крупных агентств рассматриваются не все территории и профессии, в локальных исследованиях нет общей картины, данные с сайтов по поиску работы нуждаются в серьёзной дополнительной обработке. В этом году мы создали решение под названием «HR-мониторинг», предназначенный для управления зарплатой массового персонала. В эту систему попадают все возможные данные о зарплатах на рынке, там они автоматически классифицируются, и мы таким образом можем анализировать изменения на рынке труда, изменения в уровне зарплат в конкретных локациях, оценивать свои позиции и оперативно реагировать на все изменения.

Помимо заработной платы, «HR-мониторинг» позволяет нам видеть комплектность персонала, текучесть персонала, все бизнес-индикаторы, так или иначе способные повлиять на поведение персонала. В том числе в системе учитывается конкурентное окружение – система отслеживает открытие новых точек других сетей, и, если в них установлены более выгодные зарплатные условия, своевременно оповещает нас об этом.

Эта система очень помогает нам сейчас, когда рынок труда опять стал активным и конкуренция за персонал вновь возросла,

Цифровизация

Всем сотрудникам компании доступен личный кабинет, в котором они могут получить справки и графики отпусков, отправить вопрос на горячую линию, подать жалобу, написать предложение и пр. Кроме того, мы сейчас очень активно используем ЭЦП – на сегодня она есть у 90% персонала.

О проблемах сотрудников мы также узнавали через систему опросов, которую разработали ещё в прошлом году. Сейчас в опросах участвуют 35% сотрудников розницы, что является очень хорошим показателем

Корпоративная культура

Огромную роль в поддержке сотрудников в период пандемии сыграла устоявшаяся корпоративная культура, над которой мы работали не один год. Многие сотрудники оказались на изоляции, без личных контактов, при этом все они придерживаются активной жизненной позиции, участвуют в различных мероприятиях, в т.ч. спортивных. Одним из таких традиционных мероприятий у нас были «Турбостарты», которые проводились начиная с 2015 года. И в этом году мы их также провели, только в онлайн-формате. Популярность трансляций была невероятной, в соревнованиях (таких как кросс-фит, планка и пр.) приняли участие около 4 тыс. человек. Это мероприятие существенно подняло боевой дух нашей команды, сплотило людей и добавило позитива в их ежедневную работу.

Еще одна интересная инициатива – совместный благотворительный марафон с фондом Алексея Немова, в котором принимали участие не только сотрудники, но и их родственники. Все собранные деньги были переданы в фонд для поддержки детей с особенностями развития.

Вторым вызовом для компании в период карантина стал конкурс профессионального мастерства, который также на протяжении нескольких лет проводился в офлайне. Мы его провели в онлайн-формате, при этом в отборочных турах приняли участие практически все сотрудники магазинов. Прямой эфир финала смотрело около 500 тыс. зрителей, в т.ч. люди, не являющиеся сотрудниками «Пятёрочки».

За последние два года мы получили 29 наград за HR-работу – 3 из них в прошлом году, 26 – в этом. В непростой период профессиональное сообщество обратило внимание на то, что мы делаем и высоко оценило наши усилия. При этом награды мы получали в разных областях – за цифровые HR-сервисы, за уровень корпоративной культуры, за систему мотивации, удобство HR-сервисов, за внешнее позиционирование HR-бренда


Понравился материал? Поделись.
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей