Консультативный Совет: конкурентные преимущества на рынке российского ритейла

Алексей Соколов, сопредседатель фонда директоров АНД, независимый председатель консультативного совета ГК «Командор», независимый председатель консультативного совета стратегического альянса «Родияр», эксперт по ритейлу

Рынок ритейла Российской Федерации сегодня

Розничная индустрия уже несколько лет переживает изменения, которые требуют от компаний и их акционеров использования инновационных подходов к управлению бизнесом.

Начиная с 2014 года структура российского ритейла постоянно меняется: происходит консолидация игроков, сменились акционеры в таком гиганте, как «Магнит», неуклонно растет доля Х5 Retail Group, стремительно развиваются такие форматы, как «ВкусВилл», трансформируются предпочтения клиентов в плане форматов магазинов и каналов продаж

Развитие игроков на самом верхнем уровне, их борьба за долю рынка и новые привычки клиентов повлекли для компаний среднего звена, для региональных ритейлеров, для мелкой розницы необходимость стратегических изменений.

Сегодня даже традиционная торговля почувствовала необходимость в стратегическом подходе к управлению, в повышении технологичности, в увеличении инвестиций в инфраструктуру компании. Растет давление со стороны производителей практически на все сети, кроме гигантов. Перед владельцами средних и малых региональных торговых сетей и их топ-менеджментом встают неотложные вопросы, касающиеся стратегии развития на ближайшие 5–10 лет.

Коронавирус также внес особенные коррективы в стратегию путем ускорения всех бизнес-процессов. До этого года небольшие сети работали почти исключительно в офлайне. За 9 месяцев все начали торговать онлайн, – и это обнажило большое количество стратегических зон развития компаний. Например, логистические мощности, инфраструктура хорошо отлаженной цепочки поставок. Акционеры встали перед необходимостью стратегических изменений, и в дальнейшем этот тренд будет только усиливаться.

Прошлое перестает говорить о будущем. Мы видим, что меняются темпы трансформации, которые необходимы компаниям изнутри, как на стратегическом, так и на операционном уровне. Это требует дополнительных компетенций в команде топ-менеджеров и нового видения для акционеров.

Это требует нового подхода.

Одно из решений – это использование коллегиальной формы управления, которой является Консультативный Совет.

Роли управления в компаниях

В ритейле среднего и малого регионального масштаба основными драйверами принятия решений и управления компаниями являются акционеры компании, но не топ-менеджмент.

Этим российский ритейл сильно отличается от европейского и англосаксонского. У иностранных коллег даже малого и среднего масштаба есть ярко выраженная и прописанная форма корпоративного правления, как минимум через консультативный совет – топ-менеджмент работает эффективнее и прозрачнее для акционеров бизнеса.

Первый и главный уровень управления – акционерный. Собственники принимают решения и являются авторами всех стратегических инициатив, который топ-менеджмент компании воплощает в жизнь. Ничего не происходит без санкции собственника.

Второй уровень управления – топ-менеджмент компании. Они являются непосредственными операционными исполнителями всех стратегических задач.

Уровень «1.5» – Консультативный Совет.

Для чего нужен этот дополнительный уровень? У него несколько функций.

Во-первых, он позволяет акционерам выйти на стратегический уровень принятия решений и избегать излишней вовлеченности в операционное управление. Также это хорошая возможность меньше уставать от операционной рутины и от людей.

О независимых директорах

Члены Консультативного Совета – эксперты, которые с помощью своего опыта и своей практики оценивают эффективность использования ресурсов компании топ-менеджментом. Они сопровождают топ-менеджмент и прорабатывают стратегические вопросы, которые рекомендуются далее акционерам. Задача Консультативного Совета — работать исключительно в интересах самой компании, а не в исключительных интересах акционеров или топ-менеджмента. Член КС, особенно независимый, должен быть арбитром и спарринг-партнером всех стратегических решений в компании и вызовов со стороны рынка, которые в компании, может быть, даже не обсуждаются. Иначе говоря, должен иметь объективный взгляд на текущее положение дел в компании, на то, что ждет ее в будущем и на эффективность всех процессов.

Именно поэтому некоторые небольшие компании используют такой формат, как консультативный совет с независимыми директорами.

Независимые директора стали особенно актуальными после громких финансовых скандалов Parmalat и Enron, которые выявили зависимость топ-менеджеров от результатов своей компании, от показателей, за которые они получают бонусы.

Необходимо было лучше защитить акционеров от возможных финансовых манипуляций и нерационального расходования ресурсов компании.

Способом защиты стало усиление независимости принимаемых решений на стратегическом уровне управления – на уровне «1.5» Консультативного Совета.

Роль гаранта экспертизы, независимости и «нарушителя спокойствия» возлагается на независимых директоров.

Независимые директора – члены Совета директоров, которые не являются сотрудниками компании. Они не состоят в штате. Задача независимых директоров – достоверно и полноценно исполнять свои обязанности в интересах общества (компании). Не акционеров, не топ-менеджеров, а именно компании, независимо от их частных интересов.

Нередко давление на топ-менеджмент может быть настолько сильно связано с краткосрочными результатами компании, что менеджеры стремятся к улучшению результатов именно тогда, когда есть возможность получения бонусов, даже если это противоречит долгосрочному развитию компании.

Лидерство и амбиции генерального директора также иногда повышают риски для компании в рамках слияний и поглощений, альянсов. Решение о покупке часто связано с личными амбициями генерального директора, в то время как покупаемая компания всегда тяжело «интегрируется» с бизнесом покупателя.

Акционеры также могут быть склонны управлять компанией в краткосрочных интересах, максимизируя дивиденды или задавая слишком быстрые темпы развития. Этим их интересы могут противоречить интересам и стратегии самой компании. Интересы акционеров – уровень доходности капитала и получение дивидендов. А наличие крупных выплат по дивидендам может сильно тормозить развитие компании и в целом поставить ее под угрозу банкротства.

Консультативный Совет: какие преимущества для бизнеса?

Первое преимущество – возможность добавить дополнительные компетенции экспертного уровня, когда наем в штат элементарно невозможен.

Обычно у нас два варианта: взять в штат или привлечь консультанта.. Но чем дальше компания от Москвы, тем сложнее ей найти необходимые человеческие ресурсы. Хороший специалист в штате – это дорого. Высококлассный специалист – эксперт своего рынка обходится от 700 до 1 млн рублей в месяц. Но захочет ли он работать в вашей компании, в вашем городе или в вашем регионе?.

В рамках участия в Консультативном Совете он сможет делиться своим временем и своими знаниями в течение одного дня в неделю, например. Мы получаем необходимого эксперта за 1/5 от его месячного оклада. В нашем примере: вместо 1 млн/мес. мы привлекаем члена консультативного совета за 200 тыс. руб. в месяц.

Этот формат очень интересен для топ-менеджеров и экспертов на рынке. Он позволяет им:

– сопровождать интересные проекты без отрыва от основного проекта или совмещать несколько советов;

– формировать свой имидж на рынке;

- выходить на новый уровень управления в качестве независимого директора или советника.

Главное преимущество Консультативного Совета – использование экспертных компетенций топовых директоров для компаний среднего и малого масштаба для коллегиального управления и контроля за ведением бизнеса.

На схеме, которую я вам предлагаю рассмотреть, вы видите этапы, развитие и мостик, которым служит корпоративное управление.

Второе – возможность дороже оценить свой актив.

Инвесторы готовы платить дороже при условии наличия подтверждённого, прозрачного и качественного корпоративного правления с обязательным наличием независимых директоров.

Наличие качественного корпоративного управления в компании повышает ее прозрачность и капитализацию. Согласно исследованию, сделанному авторитетной компанией «McKinsey&Company», премия для таких компаний составляет до 35% в России и даже в таких странах, как Франция или Германия, – не менее 10%. Компании стоят дороже!

Три личных примера

1. Компания Леруа Мерлен, которая работая в режиме консультационного совета (формального Совета Директоров в ЛМ нет), использовала независимых директоров, когда она столкнулась с необходимостью цифровой и социальной трансформации, запуска своего интернет-бизнеса и проработки дополнительных программ для сотрудников (например, ипотеки для сотрудников). Независимые директора высказывали свое мнение о том, как компания развивалась, оценивали риски и стратегические инициативы топ-менеджмента. А также сопровождали топ-менеджмент в оценке и воплощении в жизнь стратегии, которая была выбрана компанией.

2. Стратегический Альянс «Родияр», один из лидирующих холдингов России, в сфере физической и технической безопастности, консалтинга в сфере безопасности.

По сути своей деятельности активно взаимодействует с ритейлом, крупными игроками на рынке логистики, промышленного производства, девелопмента и омниканальной торговли. Консультативный Совет был создан в поворотный момент развития бизнеса, чтобы стабилизировать резкий рост бизнеса последних трех лет, добавить необходимые компетенции и позволить собственнику бизнеса выйти на стратегический уровень управления. Были привлечены независимые директора из ритейла. Члены Консультативного Совета с экспертизой в ритейле и знанием потребности клиентов помогают стратегическому альянсу «Родияр» развивать свой продукт, свои внутренние компетенции и структуру своей компании с учетом новых вызовов рынка. Консультативный Совет также сопровождает топ-менеджеров в рамках текущих бизнес-процессов через внедрение лучших практик рынка.

Третий пример – ГК «Командор», лидер FMCG-ритейла в Восточной Сибири, работающей в 4-х регионах: Красноярский край, Хакасия, Тыва и Иркутская область. В торговой сети «Командор» более 300 магазинов и более 10 тыс. сотрудников. ГК «Командор» также решила пойти по пути создания Консультативного совета с привлечением независимых директоров. Задачи – структурировать свой рост, добавить необходимые в сопровождение компетенции топ-команды, сформулировать видение развития компании до 2030 года, обеспечить новый виток развития бизнеса, а также адаптироваться к усилению конкуренции со стороны федеральных ритейлеров. Так же Консультативный Совет позволяет работающим акционерам не заниматься операционным управлением, а остальным полностью перейти в режим «портфельного» инвестора. Совместно с акционерами и топ-менеджерами компании мы на сегодняшний момент развиваем этот орган и работаем по этим задачам. В данном случае стратегический взгляд акционеров, принявших решение развивать свои компании структурировано и прозрачно с помощью Консультативного Совета, начинает приносить положительные результаты как для команды внутри компании, так и для покупателей торговой сети.

Консультативный совет – 7 ключевых факторов

1 – это самая простая форма коллегиального управления для того, чтобы подготовиться к будущему;

2 – помочь собственнику перейти на стратегический уровень управления;

3 – повысить стоимость компании и добавить ключевые компетенции бизнесу;

4 – не регламентируется законодательно, решения рекомендательны;

5 – гибкость;

6 – экспертное сопровождение менеджмента;

7 – тренировочный орган управления на пути к совету директоров.

Консультативный Совет - где ищут независимых директоров?

В России есть несколько источников независимых директоров. Одна из ведущих ассоциаций в России – это Ассоциация профессиональных директоров (АНД), которая через Академию АНД ежегодно обучает и сертифицирует несколько десятков очень качественных профессионалов. Среди них владельцы компаний, топ-менеджеры, генеральные директора крупных компаний.

19 февраля 2020 АНД создала Фонд директоров АНД – некоммерческую организацию и сообщество выпускников Академии АНД в России. Это директора, имеющие сертификацию и действующие в качестве профессиональных директоров, которые выбрали себе миссию по содействию повышению эффективности управления бизнесом в России через развитие коллегиальных способов управления. В фонде более 300 профессионалов из областей финансов, маркетинга, цифровой трансформации, ритейла, специалистов по юридическим вопросам, по слияниям и поглощениям, HR, безопасности, блокчейну и т. д.

Как это работает?

1 – Компании направляют свой запрос в Форд Директоров АНД.

2 – Фонд Директоров АНД уточняет запрос и бесплатно помогает компании точно сформулировать свою потребность и возможные варианты решения.

3 – Согласно потребности Фонд Директоров АНД предлагает компании список профессиональных директоров.

4 – Компания знакомится с кандидатами и делает свой выбор

В заключение я бы хотел сказать, что корпоративное управление и наличие Консультативного совета или Совета директоров, с какой бы точки зрения мы ни подошли, никогда не испортит и не сделает ситуацию в вашей компании хуже. Вы получаете дополнительный взгляд со стороны, дополнительного спарринг-партнера, а значит – уверенность, что ваши решения максимально объективны, правильны, соответствуют ожиданиям рынка и улучшают текущее положение дел. При этом вы привлекаете специалистов для долгосрочного сотрудничества и развития компании. Это то решение, которое может позволить многим компаниям в России стать действительно лучше, прозрачнее, стоить дороже и максимально качественно отвечать вызовам рынка.