Руководитель ИТ vs ИТ-директор. Как понять, кто вам нужен?

Андрей Шишкин, управляющий партнер компании "Константа"

Сфера ИТ глубоко вошла в нашу жизнь. В том числе и в бизнес. С каждым годом технологий становится все больше, и руководителям предприятий все сложнее оставаться в тренде, самостоятельно контролируя растущие как на дрожжах потребности бизнеса. А оставаться необходимо. Не только чтобы преуспеть в гонке ИТ-вооружений и хвастаться званием инновационных передовиков. Скорее, чтобы суметь сохранить то качество продукта и уровень клиентского сервиса, которые когда-то позволили вам укорениться в умах ритейлеров и конечных потребителей как марка, достойная их доверия и спроса.

Как следствие роста важности роли ИТ в бизнесе, у многих компаний появилась потребность иметь в составе менеджмента соответствующего специалиста. Не просто ИТ-шника, как это было часто раньше, а именно руководителя ИТ. Но, сталкиваясь с задачей поиска, компании узнают, что есть просто руководитель ИТ-подразделений, а есть ИТ-директора. И ценник у них сильно отличается.

Сегодня мы решили разобраться, в чем же принципиальная разница этих двух функциональных единиц? Какие задачи находятся в зоне ответственности ИТ-директора и выходят за рамки компетенций руководителя ИТ? И кто именно нужен бизнесу на том или ином этапе его развития.

Граница между начальником ИТ-службы и ИТ-директором

В таком, казалось бы, непростом вопросе мы предлагаем простой вариант ответа, воспользовавшись при этом высказыванием небезызвестного американского ученого и экономиста Питера Друкера: «Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи».

Если рассмотреть ИТ как одну из функций бизнеса, то начальник ИТ – это звено механизма исполнения. Он отвечает за то, чтобы делать вещи правильно. И этим ценен. ИТ-директор же в первую очередь выбирает направление движения. Он отвечает за то, чтобы исполнители делали правильные вещи.

Когда достаточно руководителя ИТ?

1. Когда в рамках бизнеса есть профессиональные постановщики задач в виде функциональных заказчиков (финансовый директор, директор по продажам и пр.), которые знают, чего хотят, то ИТ-подразделение во главе с руководителем ИТ может эти задачи выполнить.

2. Когда отдел состоит из 4-8 человек (т.е. для предприятий среднего масштаба).

3. Когда ИТ для бизнеса – это обеспечивающая функция (необходимая для соответствия внешним требованиям), а не стратегическое конкурентное преимущество (когда компании строят свою бизнес-модель на основе применения современных технологий).

Когда необходим ИТ-директор?

1. Когда на предприятии нет функциональных заказчиков, способных ставить четкие задачи. В этом случает нужен человек, способный помочь им это сделать.

2. Когда масштаб бизнеса подразумевает управление сложной архитектурой ИТ-системы. В этом случае ИТ-директор, не будучи исполнителем, должен правильно балансировать и стыковать задачи, приходящие от разных ТОП-менеджеров и правильно выбирать исполнителей запросов.

3. Когда ИТ-шников становится 2-3 десятка (а это уже, как правило, не один отдел). В этом случае отделы уже не могут работать в режиме самоорганизации. Им нужен руководитель, способный синхронизировать работу большого количества людей. Вариант применим как для внутренних ИТ-шников, так и для внешних (если большой объем ИТ-услуг выполняется подрядными организациями).

Потребности предприятий разных масштабов

Теперь, разобравшись с разницей ролей на уровне ключевых задач, давайте рассмотрим применимость функционала ИТ-директора к потребностям предприятий разных масштабов. Выясним, насколько оправдано наличие этой бизнес-единицы как таковой в каждом из случаев. А также определим уровень важности составляющих работы ИТ-директора, которые видятся нам ключевыми.

1. Монопредприятие (к примеру, молокозавод с объемом переработки 100 тонн молока в сутки)

- Функциональных заказчиков, как правило, порядка 3 человек (финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству). При этом часто они не готовы профессионально ставить задачи.

- Предприятие находятся в состоянии эксплуатации своих текущих информационных систем, и только время от времени обращаются к проектам их развития, простимулированным внешними факторами (например, Меркурий).

- Количество специалистов, которые занимаются поддержкой ИТ, от 1 до 4 человек.

Если сопоставить характеристики среднестатистического монопредприятия с критериями, достаточными для руководителя ИТ, то расхождение возникает только в неспособности функциональных заказчиков ставить задачи ИТ-специалистам. Но привлекать ИТ-директора только ради этого не целесообразно как с экономической точки зрения, так и с той, что ему просто будет скучно.

Эту проблему логично решать за счет выбора в партнеры для выполнения ИТ-проектов не универсальных ИТ-шников, а отраслевых экспертов. Потому что задачи, которые при таком подходе вы решаете на своем предприятии, наверняка уже были где-то решены, и эксперименты здесь ни к чему.

2. Агрохолдинг (включающий в себя сельхознаправление, перерабатывающие предприятия, торговые дома, розницу)

- С учетом разных видов деятельности, которые есть на предприятии, существенно увеличивается количество функциональных заказчиков. Но т.к. агрохолдинги в большинстве своем выросли из сельхозпредприятий, где опыт работы с ИТ довольно скудный, степень профессионализма этих функциональных заказчиков снижена.

- Количество ИТ-шников на таких предприятиях может приближаться к десятку.

- Ввиду разнообразия видов деятельности, ИТ-систем, которые используются для их организации уже не 1 или 2, а 10-20-50 (по нашему опыту). Соответственно, это уже не линейная ИТ-архитектура.

В данном случае уже необходим человек, который не просто будет хорошим исполнителем, но и сможет принимать решения о том, что именно нужно делать.

При этом хотелось бы отметить, что переход от руководителя ИТ к ИТ-директору сопровождается существенным снижением требований к ИТ-экспертизе человека, выполняющего эту функцию. Конечно, он должен быть в целом ИТ-грамотный. Но на первое место в данном случае выходят организационные навыки, необходимые для координации взаимодействия большого количества функциональных заказчиков и ИТ-шников внутри предприятия, а также внешних партнеров, привлекаемых для выполнения тех или иных работ.

3. Агрохолдинг с субхолдингами (когда в направлениях деятельности агрохолдингов появляется по несколько площадок, их объединяют в субхолдинги для повышения эффективности управления)

Помимо характеристик, свойственных агрохолдингам, расширенному их формату присущи матричная структура руководства и достаточно высокий уровень децентрализации принятия решений. Все это является благодатной почвой для перекладывания ответственности за те или иные задачи внутри предприятия. И наличие ИТ-директора в данном случае – уже практически жизненная необходимость для бизнеса.

Техническая осведомленность при этом не так важна. Организационный навык все также весом. Но важнее всего для данного специалиста – умение вести политическую игру на предприятии, отстаивать интересы и обосновывать результаты работы своего отдела.

Заключение

К сожалению, руководители ИТ – товар штучный. На всех не хватает. Поэтому зачастую люди попадают не на свои места. Чаще, конечно, происходит так, что люди попадают на предприятия, масштаб которых превосходит их уровень компетенций и просто не тянут уровень сложности бизнес-задач. Но бывает и наоборот. Что тоже, как правило не заканчивается успехом.

Модель, которую мы предложили, конечно, упрощенная. Но наш посыл заключается в том, что прежде чем выбирать руководителя ИТ того или иного уровня, необходимо понять, чего вы от него хотите. Ответить себе на вопрос: какой навык имеет для данного специалиста наибольший вес? И уже исходя из этого подбирать кандидатов.