Взаимодействие сотрудников и работодателей в настоящий момент перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому нет. Эта тенденция породила необходимость в развитии маркетинговых компетенций для HR-департаментов. Продвижение бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, автоматизация процессов найма и отбора, HR-аналитика – все это должно использоваться теми компаниями, которые желают не просто активно конкурировать на рынке труда, но еще и по итогу этой конкуренции получать в свои ряды действительно качественных специалистов, особенно в области ИТ. В борьбе за талантливые кадры актуален такой инструмент, как Employee Journey Map. В чем его суть и как правильно применять EJM на практике, рассказали эксперты агентства Paper Planes Илья Балахнин и Сергей Худовеков.

Главная особенность управления HR в наше время заключается в том, что при реализации данного процесса можно и нужно заимствовать инструменты и принципы работы классического продуктового маркетинга для обеспечения максимально комплексного подхода к решению данного вопроса. В случае с продуктами необходимость комплексного управления клиентским опытом появилась, когда на рынках произошла эволюция товара от простого сырья (Commodity) до комбинации товар+впечатления (Experience). Если раньше клиенты ориентировались исключительно на то, чтобы продукт просто качественно выполнял свое предназначение, то теперь потребитель хочет получить незабываемые впечатления от покупки, и он готов при этом не только заплатить больше, но порой даже пожертвовать качеством продукта (популярный пример сети кофеен Starbucks, куда люди приходят скорее за атмосферой, нежели за вкусным кофе).

Аналогичная ситуация наблюдается и в HR. Начав с кадрового делопроизводства, служба эволюционировала в модели управления ростом, карьерными перспективами, привлечением талантов. Компании стали отличаться друг от друга особенностями бренда работодателя. Стало очевидно, что привлечь соискателя уже не так просто, поэтому нужно обеспечить ему некий набор особенных преимуществ, к которому человек будет иметь доступ в ходе работы в фирме. Когда стало понятно, что такие преимущества можно скопировать, возникла необходимость в комплексном управлении всеми точками контакта, через которые проходит сначала соискатель, затем сотрудник и, наконец, бывший сотрудник. Понадобился инструмент, позволяющий правильно управлять опытом работника.

Сервисная модель

Для того чтобы подобный инструмент работал, нужно держать в уме следующее: модель работы сотрудника можно описать четырьмя основными характеристиками:

1. Транзакционный опыт — то, как клиент платит;

2. Клиентский опыт — эмоции, которые испытывает клиент. Customer Experience является предпосылкой для возникновения транзакционного опыта. Чтобы клиент приносил компании больше денег, нужно развивать клиентский опыт и предоставлять клиенту сервис, который его максимально удовлетворит.

3. Операционный опыт — то, каким образом компания работает с точки зрения бизнес-процессов.

4. Опыт сотрудника — люди, реализующие бизнес-процессы.

Важно понимать, что клиенты будут довольны тогда, когда процессы внутри компании будут реализовываться качественно, а это невозможно без сотрудников с набором необходимых компетенций. Соответственно, связь между удовлетворением работников и удовлетворением клиентов точно существует.

Мы наблюдали корреляцию между опытом сотрудника и опытом клиента на примере большого ритейла. По конкретным точкам продаж мы измеряли как удовлетворенность сотрудников, так и удовлетворенность клиентов. В подавляющем большинстве случаев мы обнаружили регрессионную связь со значимостью не менее 0,7. Это довольно высокое значение, которое свидетельствует о том, что опыт сотрудника напрямую связан с опытом клиента и может быть приравнен к нему на уровне конкретных математических моделей.

Проблема роста продуктивности; роль технологий и IT-специалистов

Важность найма действительно хороших ИТ-кадров обусловлена тем, что в нынешних рыночных условиях проблема роста продуктивности работников обретает новый вид. Когда появляется задача управлять опытом сотрудника, большинство компаний, вполне логично, хотят сделать это за счет использования технологических средств, позволяющих оптимизировать выполнение той или иной операции. При этом фирмы зачастую осуществляют такое перевооружение не совсем рационально: они могут выбрать достаточно качественные ИТ-решения для работы, однако часто данные инструменты либо слишком сложны для использования с учетом нынешних компетенций работников, либо не соответствуют требованиям компании с точки зрения необходимого уровня зрелости. Консалтинговые исследования показывают, что за последние годы уровень развития технологий сильно вырос, в то время как продуктивность сотрудников и бизнеса почти не изменилась. Иначе говоря, технологии не играют роль «экзоскелета», усиливающего способности человека, а просто становятся набором хороших инструментов, который выдали в руки исполнителей, не способных полноценно реализовать его потенциал. Отсюда возникают две основные задачи:

— цифровая трансформация, нацеленная на то, чтобы фирма была полностью готова к использованию необходимого комплексного оборудования (в том числе с точки зрения технологической грамотности);

— борьба за талантливые кадры, чтобы можно было все имеющиеся в компании ИТ-решения использовать максимально эффективно.

Элементы опыта сотрудника: 3 контракта

При подборе специалистов нужно помнить о том, что опыт сотрудника состоит из трех элементов:

1. Транзакционный опыт — то, как сотруднику платят, то есть фактически гигиенические факторы труда, а также процессы, сопровождающие опыт сотрудника в компании – почтовый клиент, интранет, система работы над проектами и так далее.

2. Психологический контракт — набор соглашений о характере и параметрах работы, которые сложно отразить в трудовом договоре, но нужно достигнуть в ходе взаимоотношений с сотрудниками. Параметры психологического контракта подробно описаны в работе Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство».

3. Бренд-контракт — соглашение на уровне EVP о том, почему соискатели и действующие сотрудники должны выбирать конкретную компанию, а не конкурентов.

Brand Contract (EVP)

Ценностное предложение работодателя (EVP) — ключевое предложение бренда работодателя, набор факторов и атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую в ходе работы в компании. Цель EVP — дифференцировать бренд среди других компаний, которые борются за кандидатов со схожим целевым профилем.

EVP помогает в создании коммуникационных материалов, которые можно использовать на всех этапах жизненного цикла сотрудника — от найма до удержания. Как правило, EVP не фиксирует конкретные фразы, которые можно или нельзя транслировать внешней и внутренней аудитории, но помогает в подборе ключевых сообщений. Эти сообщения могут быть отдельно разработаны или скорректированы для каждого подразделения/команды компании в зависимости от выводов по кластеризации аудиторий, которые получаются в ходе предварительных исследований. Таким образом, EVP определяет то, каким будет стиль коммуникации сотрудника компании и соискателя.

Прежде чем разработать EVP, мы узнаем у клиента его цель. Именно от финальных ожиданий заказчика зависит то, какими инструментами будут решаться задачи.

Территории позиционирования EVP

Существует множество подходов к тому, что такое EVP. На наш взгляд, самый удачный подход предлагает исследовательская компания Universum. В зависимости от того, что поощряет компания, специалисты делят территории бренда работодателя на восемь больших групп:

1. Инновации: акцент на креативной рабочей среде, поощряющей инновации и предпринимательство

2. Вызов и результат: возможность реализации амбиций, рабочая среда, стимулирующая высокие результаты и стремление к совершенству.

3. Миссия: долгосрочные цели, роль фирмы в созидании будущего

4. Репутация: масштаб компании, характер работы и лидерства, стабильность, финансовая безопасность

5. Профессиональное развитие: наличие возможностей для обучения

6. Возможности: варианты развития карьеры и мобильности внутри компании

7. Автономия: возможность работать по своим собственным канонам, проявлять инициативу и за счет этого вносить вклад в развитие фирмы

8. Коллектив: наличие людей с различным профессиональным и культурным опытом, взаимоуважение и работа в команде.

Для организации крайне важно четко определиться с территорией, которую она занимает. Для этого необходимо провести полноценные количественные исследования.

Идеальный вариант - это когда у вас есть возможность опросить достаточное количество человек из следующих групп:

— действующие и бывшие сотрудники компании;

— соискатели, которые получили офер, но отказались;

— целевые сотрудники, работающие в других компаниях;

— кандидаты, которые выбрали иные стратегические группы работодателей с других рынков.

Такие опросы позволяют понять, в какой пропорции на рынке труда собираются представители той или иной профессии, с тем или иным набором навыков.

После этого также необходимо проанализировать конкурентов (контент, подходы, точки контакта, интервью их сотрудников), чтобы понять, как выстроено позиционирование и реальные операционные процессы у таких фирм, и в связи с этим, какую нишу вы можете занять.

Опыт свидетельствует, что хорошо работает такое позиционирование, которое сочетает в себе две из восьми территорий в качестве основных и как минимум одну дополнительную.

Employee Journey Map: суть и этапы

Для правильного взаимодействия с ИТ-специалистами необходимо выстраивать под них Employee Journey Map, карту точек контакта. В рамках карты мы должны определить факторы выбора, по которым сотрудники оценивают потенциальную или действующую компанию, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.

В общем виде EJM состоит из следующих этапов:

1. Первичное осмысление. На этой стадии потенциальный соискатель начинает задумываться о смене работы или о том, что нужно устроиться на работу. Поскольку ИТ-специалисты нужны на разных рынках, основная задача первичного осмысления — трансляция того, что наша отрасль наиболее оптимально подходит для такого рекрута. Конкуренция разворачивается не между конкретными компаниями, а между стратегическими группами.

2. Оценка. Кандидат выбрал нашу стратегическую группу и начинает сопоставлять EVP компаний внутри нее. Соискатель смотрит, какие территории позиционирования занимает фирма, и выбирает ту, которая ему ближе.

3. Наем. Кандидат переходит в контрактные отношения с компанией.

4. Опыт. Независимо от действий компании сотрудник переходит на этап опыта, проходя стадии пребординга, онбординга, обучения, оценки, мотивации и др. Если он получает плохой опыт, то с большой вероятностью человек фирму покидает. Если он получает положительный опыт, формируется петля лояльности, и сотрудник попадает на малый цикл найма.

Говоря о малом цикле найма, мы предполагаем, что сотрудник периодически оценивает компанию заново, поэтому нужно работать над системой внутренних коммуникаций. Пока человек получает положительный опыт, он будет бесконечно переходить на этап найма, т. е. работать в компании, а затем, в момент переоценки, делать для себя вывод о том, что ему будет выгоднее продолжать работу в фирме, нежели уходить куда-то еще.

Moments of Truth

На основе результатов исследований можно выделить ряд требований к процессу найма, которые чаще всего предъявляют соискатели из мира ИТ и которые таким образом оказывают ключевое влияние на итоговое принятие решения. Именно поэтому такие элементы называются Moments of Truth, «моментами истины»: если фирма хорошо покажет себя на этих точках, то соискатель с большой долей вероятности даст компании положительную оценку, даже закрыв глаза на некоторые минусы, и наоборот. Для ИТ-специалистов наиболее релевантны следующие Moments of Truth:

Процесс: привлечение кандидатов

Главный KPI: HR-бренд

Соискатели ждут инновационности, нестандартных задач, гибкой среды и возможностей для профессионального развития.

Процесс: рекрутмент

Главный KPI: скорость

Соискатели ждут обратной связи в течение 12 часов, а Job Offer — в течение трех рабочих дней. Кроме этого, они предпочитают, чтобы 75 % процесса найма проходили онлайн.

Процесс: адаптация

Главный KPI: ожидание = реальность

Соискатели рассчитывают на гибкую и дружелюбную среду, вовлеченность, наглядные возможности развития и оформление за один день.

Заключение

Таким образом, для эффективного привлечения IT-специалистов компании должны:

— строить для подобных сотрудников локальный Employee Journey;

— оценивать точки контакта, через которые потенциальные рекруты проходят;

— грамотно составлять EVP с опорой на требования рынка труда и предложения со стороны других работодателей;

— учитывать сложившуюся в компании культуру, не вступая с ней в противоречие.

При выполнении всех этих условий организация значительно повысит вероятность найма сотрудников с высоким уровнем компетенций в области ИТ, которые будут оптимально подходить под специфику работы фирмы. Это, в свою очередь, предоставит компании возможности для реализации технологического потенциала, успешного функционирования в целом и устойчивого развития с учетом нынешних реалий.