Цифровая трансформация в ритейле: выиграют пионеры

В исследовании приняли участие более 10 крупнейших компаний потребительского сектора, работающих в России. По итогам анализа полученных данных специалисты Spencer Stuart выявили следующие проявления цифровой трансформации:

• Важность изменения бизнес-моделей под современные цифровые реалии для глобальных СЕО выше, чем для локальных, однако различие в приоритете не велико. Только 50% глобальных СЕО оценивают важность цифровых преобразований на уровне 6-10 баллов по 10-балльной шкале. При этом большинство локальных СЕО котируют ее низко (1-4 балла).

• В половине компаний, принявших участие в исследовании, лидерами цифровой трансформации выступают специально назначенные руководители по цифровым технологиям уровня GM-2 (глава подразделения). Для другой половины компаний цифровые преобразования входят в сферу ответственности какого-либо функционального директора (GM-1). Чаще всего - директора по маркетингу. На уровне головного офиса специально назначенного глобального директора по цифровым технологиям имеют только четверть компаний (крупнейшие игроки рынка). 

• Большинство компаний, имеющих в организационной структуре отдельную должность руководителя, отвечающего за цифровую трансформацию, нанимают на нее специалиста извне. При этом отмечается высокий уровень недовольства работой  специалистов, возглавивших этот блок в 2012-2014 гг. - они не оправдали ожидания, возложенные на них при приеме на работу. 

• Компании, активно внедряющие цифровые технологии, экспериментируют и используют разные формы организационных структур. Главные действующие лица в этом процессе - «послы» цифровых технологий. Их миссия - мощная коммуникация на тему цифровых инициатив и курирование их в компании.

• Наиболее часто в потребительском секторе используют формат пилотных проектных команд, причем, что важно, на уровне штаб-квартир. Пилотные проекты в  локальных офисах используют реже. Также есть кейсы создания «цифровых бизнес-юнитов», входа во внешние партнерства, а также опция приобретения и интеграции готового цифрового бизнеса.

• Уровень эффективности цифровых трансформаций: «послы» цифровых технологий признаны очень важными для изменения бизнес-модели компаний потребительского сектора - и их должно быть много. Из организационно-структурных решений наиболее эффективным для проведения цифровой трансформации является специальное подразделение по цифровым технологиям. Приобретение цифровых компаний считается наименее эффективным решением, несмотря на то, что его популярность в потребительском секторе относительно высока. 

• «Послы» цифровых технологий и пилотные проекты сегодня являются наиболее эффективным решением по следующим причинам: на текущем этапе рост информированности о цифровых возможностях, формирование новых способов работы и релевантной культуры являются наиболее важными направлениями деятельности внутри компании для проведения устойчивых цифровых изменений. «Послы» и пилотные проекты обеспечивают наибольшее вовлечение сотрудников в масштабе всей организации и всех функциональных направлений. 

• У старшего руководства нет реальных КПЭ, связанных с цифровой трансформацией. Большая их часть связана с электронной торговлей и расходами на цифровой маркетинг.

• Наибольшее влияние цифровая трансформация оказывает на фронтлайн. В первую очередь – на маркетинг, во вторую – на продажи. Также ощущается сильное влияние на PR, HR и логистику. В меньшей степени это влияние сказывается на юридическом блоке. Воздействие на финансовую функцию ощущается как минимальное. 

• Оценка рисков: в первую очередь, компании опасаются, что их прямые конкуренты пройдут цифровую конкуренцию быстрее и лучше, чем они сами. Вторая по степени опасности – угроза входа цифровых платформ на территорию «классического бизнеса».

1. Несмотря на высокий приоритет цифровой трансформации у лидеров потребительских компаний, темпы реальных изменений невысоки, а риски видятся, в основном, внутри своего же сектора. 

2. Индустрия, находящаяся в высокой зависимости от потребителя с его растущими цифровыми привычками, и ритейла, обладающего данными, должна больше экспериментировать и быстрее принимать решения.

 

3. Влияние существующей культуры и систем мотиваций очевидно, как и то, что быстро изменить культуру в больших организациях невозможно. Но выживут и выиграют те, кто уже предпринимает фокусные действия в этом направлении.

Маргарита Кошман, руководитель практики потребительских товаров и партнер российского офиса Spencer Stuart, комментирует: «Цифровая трансформация, без сомнения, одна из главных тем десятилетия. Влияние цифровых технологий на способы ведения бизнеса, поведение потребителей, взаимодействие сотрудников друг с другом и другое ощущается все больше, что является безусловным вызовом для бизнеса. Наше исследование преследует цель оценить скорость реакции и проследить практики крупного бизнеса в условиях цифровой трансформации. Принимая во внимание, что темпы цифровых изменений в различных областях экономики неодинаковы, мы обратились к одному из лидирующих в этом плане сегментов – потребительскому сектору, ведущему диалог с потребителем на ежедневной основе и вынужденному реагировать на изменения наиболее быстро».