Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
17:25, 04 Августа
В России могут ввести налог на мясо
15:12, 04 Августа
Пятёрочка установила новый мировой рекорд Гиннесса
14:33, 04 Августа
Перекрёсток и Danone поддержат внутренний туризм
14:24, 04 Августа
Ориентир сдал в эксплуатацию спекулятивный объект площадью 22 000 кв. м
13:55, 04 Августа
Paulig Café&Store: более 62 000 чашек кофе за год
13:45, 04 Августа
Mothercare и Disney выпускают эксклюзивную коллекцию одежды 101 далматинец
13:18, 04 Августа
AsstrA расширяет сотрудничество с торговой сетью Бауцентр
12:59, 04 Августа
Вячеслав Корнилов возглавил розницу ювелирного бренда SOKOLOV
12:52, 04 Августа
В сети 585*ЗОЛОТОЙ стартовали продажи эко-коллекции
12:38, 04 Августа
Большинство россиян верят в возможность устройства на хорошую работу без высшего образования
18 Мая 2016, 16:22

Бизнес в кризис: лицом к потребителю

Фото Адестова.jpg

Экономический кризис серьезно ударил по рынку потребительских товаров, в частности сантехнического оборудования. Однако практика показывает, что даже в сегодняшних сложных условиях грамотное позиционирование внутри своей ниши и рациональный подход к организации бизнес-процессов позволяют не только сохранить, но и упрочить положение на рынке. О том, как это сделать, рассказывает Людмила Адестова, генеральный директор компании GuteWetter, первого в России производителя душевых ограждений.

Сегодня часто говорят, что происходящее в экономике – не кризис в привычном понимании, то есть краткосрочное падение с последующим ростом, а некая новая реальность, в условиях которой придется работать чуть ли не всегда. Как компания может быть готова к такому, если нельзя даже спрогнозировать, какие испытания на прочность ей предстоит пережить?

Смотря что подразумевать под готовностью. Слово «прочность» обычно подразумевает некие резервы на случай непредвиденных обстоятельств, своего рода подкожный жир. У кого его больше – тот и переживет зиму.

Определенные резервы нужны, конечно. Но сам подход я считаю неверным. Во-первых, резервирование ресурсов замедляет развитие. Во-вторых, ставка на накопленные резервы делает компанию заложником ситуации. Это экстенсивная стратегия, которая может сыграть злую шутку даже с очень крупным и уверенным в себе игроком. Поэтому с наступлением кризиса надо не «затягивать пояс», а менять стратегию. Что, конечно, не отменяет необходимости жесткого контроля за расходами.

Retail & Loyalty: Смена стратегии происходит через оптимизацию бизнес-процессов и производства?

Л. Адестова: Оптимизация – не самое подходящее слово в данном случае. Оптимизировать бизнес-процессы вы должны постоянно, а не только когда «припекло». Смена стратегии предполагает поиск новых форматов. Это относится ко всему – и к производству, и к продажам, и к маркетингу. Нужно работать не просто интенсивнее, а по-другому.

Например, мы полностью сменили стратегию продаж. Если раньше это была привычная на рынке сантехоборудования торговля через региональных партнеров, специализированные магазины и торговые центры, то с 2015 года мы сделали ставку на развитие собственной торговой сети и планируем открыть не менее 100 специализированных магазинов душевых ограждений во всех крупных городах страны.

Retail & Loyalty: Весьма необычный формат для рынка сантехнического оборудования. Как обеспечить прибыльность торговых точек, работающих всего с одним видом товара?

Л. Адестова: Если говорить о классическом торговом предприятии, то сложно. Но мы сами производим продукт, который продаем, а это уже совершенно другая логистика. Переключившись на формат прямых продаж, мы убрали лишние звенья из цепочки между фабрикой и потребителем, сократили накладные расходы и снизили торговую наценку.

Психология продаж также изменилась. Раньше наша продукция занимала небольшое место в ассортименте магазина, никто не продавал ее специально, до того момента, пока покупатель сам не поинтересуется душевыми ограждениями или не заметит их и не спросит. И даже после этого продавец не имел возможности посвятить себя полностью нашему продукту, поскольку у него были и другие задачи. Зачастую получалось так, что информация о достоинствах нашего продукта доводилась до покупателя в сжатом или даже искаженном виде.

Сейчас контакт с покупателем начинается еще до того, как он оказался в магазине. Проходя по торговому центру, он видит не безликий магазин сантехники или стройматериалов, а именно фирменный магазин душевых ограждений GuteWetter. Контакт уже состоялся. Внутри – только наш товар, наши презентационные материалы и наши консультанты, которые не заняты ничем, кроме душевых ограждений. Все внимание посвящено их продажам. Это совершенно другой уровень взаимодействия с потребителем.

Retail & Loyalty: И все же люди нечасто ходят в магазин за душевыми ограждениями, спонтанно такие покупки тоже не совершаются. Проходимость, очевидно, будет меньше.

Л. Адестова: Это не такой уж однозначный вывод, с ним можно поспорить. Если отдельно рассматривать рынок именно душевых ограждений, то он пока что очень далек от насыщения. Не все потенциальные покупатели вообще осведомлены о том, что есть такое решение для ванной комнаты, что оно доступно широкому потребителю и что его можно заказать прямо по соседству. А когда люди узнают об этом, интерес появляется моментально. И ведь это не только частные заказчики, но и корпоративные – владельцы гостиниц и СПА-салонов, администраторы медицинских учреждений, спорткомплексов, домов отдыха, санаториев. У нас был случай, когда в Ростове-на-Дону владелец гостиницы случайно набрел на наш магазин в торговом центре «Мир ремонта ХДМ-Юг» и сразу же разместил очень крупный заказ. Раньше на этом месте был обычный магазин сантехники, мимо которого он ходил постоянно, даже не догадываясь, что там есть именно то, что ему нужно.

И потом, я не зря говорила о новых форматах. Это относится и к бизнес-модели наших новых розничных точек. Для управления магазинами мы привлекаем местных индивидуальных предпринимателей, предлагая им долю в прибыли. Компания несет расходы по аренде, поставляет торговое оборудование, POS-материалы и собственно товар. Местный партнер выбирает место для магазина, ориентируясь на свое знание города, занимается вопросами организации продаж, нанимает сотрудников и платит им заработную плату из полученных от продаж средств. В условиях, когда многие владельцы небольших магазинов вынуждены ликвидировать свой бизнес, мы предлагаем им начать в новом формате на выгодных условиях и с хорошей перспективой.

Retail & Loyalty: Получается что-то вроде франшизы. Есть результаты, которые подтверждают эффективность такой модели?

Л. Адестова: Конечно. Уже первые торговые точки показали, что специализированные магазины дают выручку в 5–10 раз больше реализации через чужие магазины на том же месте. И окупаются всего за несколько месяцев. Более того, некоторые наши новые управляющие на местах выразили готовность увеличивать количество торговых точек и расширять зону охвата путем привлечения второго эшелона партнеров из небольших городов, уже на условиях классической франшизы.

Дополнительным фактором, увеличивающим рентабельность розничного проекта, является существенное снижение арендных ставок. Сейчас, если вы знаете рынок, можно вдвое снизить плату за арендуемые под магазин площади по сравнению с 2015 годом.

Retail & Loyalty: Подразумевает ли новая бизнес-модель также и новые опции для покупателя?

Л. Адестова: Да, и они не ограничиваются удобством магазинов и доступностью продукта. Мы понимаем, что сегодня как никогда важно соотношение цена/качество и потребителю нужен премиальный товар по доступной цене. Поэтому мы пересмотрели подходы и к организации производства, что позволило нам работать, не привязываясь к курсовым колебаниям. В результате мы смогли заморозить отпускные цены на уровне 2014-го: уже 2 года они остаются неизменными.

Retail & Loyalty: Очевидно, какая-то оптимизация производства все же произошла?

Л. Адестова: Конечно, как я уже говорила, оптимизировать бизнес-процессы в компании нужно постоянно. Изменение формата продаж повлекло за собой и логичные изменения по другим направлениям работы.

Например, мы расширили производственные площади и увеличили объем выпуска продукции, но при этом сократили производственные расходы. Произошло это не в ущерб качеству и технологичности, а за счет отказа от некоторых подрядов: мы установили на фабрике дополнительное оборудование и теперь сами изготавливаем ряд комплектующих, которые прежде заказывали у сторонних производителей.

Изменилась и схема оптовых продаж. С появлением уполномоченных партнеров в регионах продажи стали их зоной ответственности, что позволило нам сократить департамент продаж центрального офиса.

Retail & Loyalty: А как изменился объем маркетинговых затрат? Обычно именно их урезают в первую очередь в условиях кризиса.

Л. Адестова: Мы поступили ровно наоборот: с 2014 года наши расходы на маркетинг выросли минимум вдвое. Конечно, в первую очередь это связано с затратами на открытие собственных магазинов. Однако и другие направления работы также сохранились. Мы по-прежнему участвуем во всех значимых выставках, печатаем презентационную продукцию, ведем обучающие семинары по монтажу и проектированию. Если вы хотите упрочить свои позиции на рынке, то надо оставаться лицом к потребителю, а не уходить в тень.

Понравился материал? Поделись.

Теги:
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей