Эпидемия сервиса: как заразиться, чтобы выжить во времена геополитических изменений?

Рассказывает Дмитрий Павленко, директор по России 4Service

Бизнес за два последних года изменился в десять раз больше, чем он изменился за последние десять лет. Ключевые изменения происходят сейчас на всех уровнях развития компаний, когда уже ценовые войны не настолько эффективны, как построение сервисной культуры внутри компании.

Чем вызваны такие изменения?

Очередная волна кризиса стала основным стимулятором неизбежных изменений. Макроэкономические показатели диктуют свои условия для бизнеса.

Изменился мир, изменилась геополитическая структура. Все отражается на экономических процессах, и это сразу экстраполируется на бизнес. И бизнес это очень четко чувствует. Ему приходится искать решения, чтобы нарастить свое конкурентное преимущество. Эти решения вначале ищутся в ценовых битвах, потом в ассортиментных и так далее. Но все приходят к тому, что и ассортиментная битва не выигрывается, так как копируется товар, и ценовая – так как все мониторят цены друг друга. Все находятся в одном и том же положении. В условиях того, что макроэкономические показатели изменились, необходимо бизнес оптимизировать, например, сокращая тысячи торговых точек, и при этом пытаясь оставаться прибыльным. И это не простая задача.

Ориентация на сервис

Следовательно, все начинают переориентироваться на сервис, менять модель выстраивания взаимоотношений с клиентами и структуру компании внутри.

Уже не осталось таких компаний, которые были бы не озабочены сервисом. Все к этому стремятся и все этого хотят. Это факт, очевидность и реальность.

Разрыв шаблонов – с онлайн опять в оффлайн

Невзирая на расцвет цифровых технологий, как показывает распространенная практика, офлайн-бизнес имеет свои непоколебимые выгоды, о которых не стоит забывать. Ведь только в офлайне возможно предоставить правильный персонифицированный сервис. И во многих случаях это оказывается даже более экономно. Так, например, один интернет-магазин открыл небольшое джаз-кафе, где билет стоит 600 руб., при этом один лид с Facebook стоит 300 руб. Судите сами…

Сервис тет-а-тет – персонифицируем по-американски

Многие приходят к тому, что персональные взаимоотношения приносят гораздо большую эффективность при меньших затратах и позволяют создать эффективный стабильный бизнес за меньший отрезок времени, чем иногда даже какой-либо маркетинг. В Америке к этому пришли уже давным-давно и получают результаты в виде миллиардных выручек.

Такие титаны бизнеса, как Apple, Zappos, Amazon уже давно строят свои бренды, основанные на обслуживании клиентов, максимизируют положительные впечатления клиентов о бренде и позитивные эмоциональные ассоциации с помощью каждого контакта. Их сотрудники личностно раскрываются и создают персональный эмоциональный контакт с собеседником, делая все возможное, чтобы помочь ему.

Всем известно, что, например, при первом обращении в Apple, сервисная служба поддержки первым делом спрашивает, был ли у тебя уже опыт использования продукции или нет. Вот это называется персональный сервис.

Вот к чему они пришли, вот что они делают и, к чему мы сейчас стремимся».И дело не в существенных отличиях культур наших стран и отставаниях в развитии, а в отсутствии приоритета обслуживания клиентов на уровне всей компании.

Так, всемирно-известный Американский Институт Сервиса во главе с гуру сервиса Джоном Шоулом выбрал успешную нишу в покорении стран постсоветского пространства, обучая по своей мотивационной программе сервисоориентированности персонал на уровне осознанности. Какие бы не были стандарты обслуживания, он не работают, если сотрудник не понимает и не верит в их необходимость.

Слева направо: Джон Шоул — американский специалист в области культуры сервиса, автор книг и обучающих программ, мотивационный спикер, бизнесмен, Дмитрий Павленко, директор по России 4Service, партнер Джона Шоула по продвижению в странах СНГ Джосай Кеола Блэр.

Сервисная стратегия изнутри

Одним из наиболее распространенных методов по улучшению качества сервиса, среди русских розничных компаний в частности, является проведение разных маркетинговых исследований, включая технологию Mystery Shopping.

Но главный момент в том, что «мистери шоппинг» не является панацеей от всех сервисных болезней. Эта технология позволяет достигать отличных результатов в продажах, если это необходимо; построить более однородный сервис, нарастить конкурентные преимущества. Но для того, чтобы это делать постоянно, стабильно, и удерживать на должном уровне, нужны люди, которые делают этот сервис.

Более того, это гармонирует с нынешней экономической ситуацией, позволяя построить сервисную стратегию, минимизируя издержки на маркетинг.

Сервис – это скрытое оружие в конкурентной борьбе. Ведь когда ты строишь сервисную стратегию, конкурент вообще не понимает, что происходит. Когда ты выпускаешь продвинутый ноутбук, новые кроссовки или программу, конкурент увидит и скопирует, а сервисную стратегию никто не сможет скопировать. Никто не поймет, почему доля твоего рынка увеличивается. Это суперинсайт, который реально работает.

Заражение сервисом. Как вырастить эксперта в себе?

Каждый в компании должен стать сервис-лидом и заражать своим примером достижимости высоких результатов, демонстрируя это на местах при каждом взаимодействии с клиентом. Это целый мастер-класс, как ставить перед собой сервисные цели, как их достигать и так далее.

Если говорить про огромные розничные сети, которым сейчас приходится нелегко, то им стоит более эффективно отбирать и обучать людей, управлять своими процессами и сетями.

В силу изменения макроэкономических процессов экономика и жизнь в целом поменялись внутри страны, в странах СНГ, а особенно в России и Украине. Но во многих компаниях процесс обучение остался на прежнем уровне, с теми же глупыми тренингами, на которые продавцы приходят и через месяц-три все забывают, продолжая продавать с безразличным лицом. И текучесть кадров некуда не девается. Поэтому компания теряет эффективность и много денег. Но есть инструменты, которые позволят это внедрить в ДНК.

Эпидемия сервиса

Прямой впрыск в кровь сервисных витаминов и вариантов больше нет – вы становитесь высокоэффективной компаний. Конкуренты не понимают, как вам это удалось. Вы достигаете высоких результатов, ваш сервис однородный с вау-эффектом.

Каждая компания потом это дорабатывает и экстраполируется внутри себя с помощью внутренних коуч-ценров, тим-лидеров для быстрого «заражения» сервисом.

В нашей компании это называется «окситоциновым заражением», когда построение сервиса проходит через всю иерархию организационной структуры, начиная от топ-менеджера до охранника, запуская метастазы на поражение анти-сервисных клеток каждого сотрудника.

Так, например, в «Технодоме» в Казахстане генеральный директор был заражен этой идей. Внедрив эту программу, компания вырастили долю рынка, стала лидером на рынке розничного ритейла техники и электроники. В «Технодоме» сократилась текучесть клиентов, вырос средний чек и NPS, разрывая все шаблоны.

У каждой компании свой уровень готовности к внедрению сервисной культуры, и здесь важна, конечно, полнейшая синхронизация со всеми внутренними процессами. Но вирус сервиса неизбежен для формирования сильного иммунитета ко всем турбулентностям в экономике.