Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
16:34, 27 Октября
Наказание за производство контрафактного алкоголя могут ужесточить
16:23, 27 Октября
Власти Москвы рассказали, что будет работать в локдаун
16:02, 27 Октября
Каждый десятый россиянин готовится к нерабочей неделе
15:46, 27 Октября
Чистая прибыль «Яндекса» по итогам девяти месяцев 2020 года сократилась на 63%, а выручка увеличилась на 68%
15:38, 27 Октября
ФАС отчиталась об исполнении предписаний по сделке между «Дикси» и «Магнитом»
13:57, 27 Октября
Маркетплейсы против дополнительного регулирования электронной торговли
13:41, 27 Октября
Как повысить эффективность работы пресс-службы и PR-отдела в 2022 году?
13:21, 27 Октября
В Краснодаре начал работу сервис быстрой доставки Ozon Express
12:00, 27 Октября
В Москве на время нерабочих дней закроются алкомаркеты
11:18, 27 Октября
Онлайн-гипермаркет HOLODILNIK.RU подвел итоги 3 квартала 2021 года
28 Сентября 2021, 12:30

Глеб Козлов, Faretti: На развитие нашей компании может влиять каждый сотрудник

2.jpeg

До 2017 года Faretti фактически была компанией одного продукта. Ставка делалась на самый узнаваемый продукт (фирменный торт, 400 гр.), хотя продажи по нему устойчиво снижались, начиная с 2014 года. За несколько лет реанимирования компании новому руководству удалось не только уравновесить снижение продаж основного продукта новыми предложениями, но и расширить ассортимент десертов, добавив к классическому продукту торты Brownie, Мрамми и Крамбл, бисквитные пирожные Dolce Cuore и Меренги. За 4 года выручка Faretti от новых продуктов выросла с 20 до 350 млн руб.

Как эффективно реструктурировать компанию, выбрать стратегию развития бренда, поменять подход к работе с персоналом, пересмотреть взгляды на ассортимент и каналы сбыта, правильно выстроив корпоративную культуру, рассказывает Глеб Козлов, генеральный директор кондитерской компании Faretti.

Retail & Loyalty: В чем пришлось пересмотреть подход? Как изменилась модель управления производством?

Г. Козлов: Проблема Faretti заключалась в сильной зависимости от одного продукта и отсутствии активной работы по разработке и запуску новинок. Очень сложно говорить о пересмотре подхода к ассортименту, когда весь ассортимент – это всего два продукта и 12 SKU. Отсутствовала своя лаборатория, в штате числился всего один технолог по инновациям, а последняя и единственная на тот момент новинка вышла в 2015 году. Поэтому с ходу был обозначен новый подход к внедрению инноваций – «двигаемся быстро и не боимся ошибок» (насколько это возможно в пищевой промышленности, конечно же). Это «развязало руки» многим сотрудникам – специалисты начали предлагать новые идеи, не боялись экспериментировать с уникальными для рынка вкусами, были организованы командировки в Германию, Испанию, США и Шанхай для поиска интересных продуктовых и упаковочных решений. Параллельно была открыта небольшая лаборатория, которая за последние четыре года многократно дополнялась новым оборудованием и модернизировалась. Подобные изменения обеспечили компании креативный стимул для оперативного расширения ассортимента.

За несколько лет работы мы разработали и запустили много оригинальных для российского рынка продуктов, например, безе («Меренги») в прозрачной упаковке с длительным сроком годности. Продукт является уникальным для нашего рынка как в плане формы самого безе, так и упаковки, и он пользуется спросом в федеральных сетях и у дистрибьюторов.

Прорывом 2020 года для нас стал Faretti Adagio – первый полноценный торт на рынке, который стоит менее 100 рублей (не по акции, чистая цена). Торт успешно прошел испытания в сети FixPrice и был закуплен другими дискаунтерами, что в итоге принесло нам более 50 млн руб. выручки всего за первые 4 месяца продаж.

Говоря о технологии и качестве, могу сказать, что эти направления являются для нас абсолютным приоритетом. На производстве существует жесткий входной контроль сырья и упаковки, на линиях происходит перекрестный контроль качества сразу несколькими функциями, а лаборанты обязательно закладывают образцы продукции на хранение, чтобы убедиться в том, что потребитель получит по-настоящему качественный продукт. Конечно, я не смотрю мир «сквозь розовые очки» – проблемы с качеством у нас крайне редко, но бывают. Для их устранения мы регулярно проводим «комитеты по качеству», а в случае претензии со стороны потребителя зачастую я сам могу позвонить человеку для того, чтобы получить обратную связь – невозможно решать проблемы с качеством, не ощутив на себе всю «боль потребителя» и его недовольство.

Что касается модели управления производством, тут я могу сказать, что производство – это не та функция, где имеет смысл резко и кардинально что-то менять. Основной акцент мы сделали на улучшении условий труда на рабочих местах, промышленной безопасности (например, модернизировали все лифты) и новой системе мотивации, которая теперь нацелена на повышение эффективности и качественных показателей бригад. Также была проделана большая работа по привлечению руководителей с опытом работы в крупных западных компаниях, таких как Nestle и Mars. Подобная экспертная поддержка позволяет намного легче внедрять инициативы по повышению эффективности, обучению персонала и базовые принципы бережливого производства.

8A3A8731.jpg

Retail & Loyalty: Насколько за 4 года изменилась система корпоративного управления? Как на это отреагировали ваши сотрудники?

Г. Козлов: Очевидно, что не существует компаний без корпоративной культуры, даже если она никак не регламентирована. Но изначально в Faretti не было четких ценностей, миссии и видения, а важность корпоративной культуры попросту игнорировалась. По сути, мы с новой командой создали Культуру Faretti с чистого листа, в 2018 году. Коллеги встретили нововведения с энтузиазмом: они и сами хотели работать в компании с понятным «лицом», внятной идеологией, ведь миссия и видение всегда помогают людям наполнять работу смыслом, делая сотрудников более вовлеченными. Без сомнений, корпоративная культура влияет на качество работы персонала и на общее развитие компании, в том числе на разработку новых продуктов и, конечно же, прибыль. Еще со времен своей учебы в Великобритании, где у каждой школы и университета есть собственный свод правил и обычаев, я понимал, насколько корпоративная культура важна для развития любой организации. Ведь правильных сотрудников можно воспитать благодаря четким, понятным, донесенным до каждого работника и интегрированным в процессы отбора и оценки персонала принципам.

Примерно полгода мы обсуждали с руководителями, топ-менеджерами, линейным персоналом и бригадами, как мы представляем себе настоящее и будущее компании и в каком направлении нам нужно работать. Например, мы определили, что компания должна быть правильным примером российского бизнеса: соблюдать законодательство, платить налоги, работать «в белую», производить качественную продукцию, учитывать интересы ключевых стейкхолдеров и работать на долгосрочную перспективу.

«Делать жизнь вкуснее» – так мы для себя сформулировали миссию Faretti. Поскольку мы изначально работаем в кондитерском сегменте, нашу миссию можно воспринимать буквально. А дополнительный смысл заключается в том, что наша продукция делает жизнь наших покупателей с разными уровнями дохода лучше и разнообразней. Также сотрудники Faretti вместе делают добрые дела, например, спонсируют городскую футбольную команду в Красноуфимске (Faretti FC), тесно взаимодействуют с администрацией в вопросах развития города и поддерживают многочисленные благотворительные организации.

Retail & Loyalty: Как изменились подходы в работе с сотрудниками?

Г. Козлов: С точки зрения работы с сотрудниками мы всегда ищем вдохновение «извне» и изучаем огромное количество успешных кейсов: Netflix, Zappos, Google, Facebook. Можно сказать, что корпоративная культура Faretti объединила в себе опыт нашей команды и лучшие мировые практики. На них мы опирались, когда выбирали принципы работы компании, определяли требуемые ключевые компетенции сотрудников, формировали систему мотивации.

У нас любой член команды может делиться идеями, как улучшить производство, какие запустить новинки. В перспективе я хочу внедрить в компании что-то вроде фабрики идей в цифровом формате, чтобы можно было хранить все предложения и задумки в одном месте, оценивать их и периодически возвращаться к лучшим из них.

Мы осознаем, что 70-80% предложений не выстрелят, но это не значит, что не нужно поощрять инициативу. Важно допускать сотрудников к принятию определенных решений и давать возможность ошибаться. Поэтому мы крайне редко говорим: "будет вот так – примите к сведению". Когда мы запускаем новый продукт или продвигаем какую-либо инициативу, мы всегда обсуждаем это на наших корпоративных совещаниях, спорим. Профессиональные споры – это вообще хороший индикатор. Это значит, что людям не все равно, что они вовлечены в работу.

В Faretti принято регулярно интересоваться, в каком направлении хотели бы развиваться сотрудники, и давать возможность обучаться за счет компании тем, кто к этому стремится. С развитием персонала нам также здорово помогает корпоративная библиотека, за которую отвечаю я сам, поскольку обожаю читать и делаю это постоянно. Еще до появления библиотеки я все время приносил в офис интересную литературу, статьи, переводил главы из книг, которые не были опубликованы на русском языке. Мы очень много делаем для того, чтобы создать корпоративную среду, в которой сотрудники могли бы расти и профессионально развиваться.

Retail & Loyalty: Экологичность тоже входит в план вашей реформации?

Г. Козлов: Это не секрет, что наш самый продаваемый продукт, торт Faretti, полностью упакован в пластик с прозрачной крышкой. И уже много лет подряд это служит нашим конкурентным преимуществом: пластиковая упаковка долго сохраняет качество продукции, а покупатель сразу видит, что внутри. Также, многочисленные фокус-группы указывают на то, что наши лояльные потребители не готовы отказываться от пластиковой упаковки в пользу коробок из картона, через которые не видно продукт. Так теряется вся сущность продукта и бренда – если это поменять, продажи рухнут.

Мы уже запускали несколько линеек тортов в картонных упаковках, но продавались они намного хуже. А вот безе в прозрачной пластиковой упаковке буквально «взорвали» продажи в своей категории, что опять же подтверждает, что потребитель положительно реагирует на прозрачную упаковку и пока не готов массово отказываться от пластика.

Поскольку полностью отказаться от пластика мы в настоящее время не можем, мы стараемся делать упаковку более экологичной и последние три-четыре года используем вторсырьё, хотя оно и стоит дороже. Недавно мы заменили большую часть упаковки на вторично переработанный пластик и ужесточили требования к поставщикам. Большая часть нашей упаковки пригодна к переработке и подходит для вторичного использования и производства.

Мы находимся в поиске решений, которые позволят нам снизить негативное воздействие на окружающую среду и повысить уровень своей социальной ответственности. Я посетил европейскую лабораторию, где производят аналог пластика из водорослей, но массово применять подобную технологию можно будет только лет через десять. Как бы то ни было, мы готовы меняться. Сейчас мы планируем запустить дополнительные инициативы по сбору и переработке пластика, включая установку фандоматов, что станет частью нашего вклада в сохранение экологичности.

Retail & Loyalty: Какой в среднем возраст ваших сотрудников? Почему молодежь неохотно идёт работать на производство?

Г. Козлов: Средний возраст сотрудников Faretti составляет 40,3 года, и в целом нет большого возрастного разрыва между персоналом, работающим в центральном офисе в Москве (41,1 год) и на производственной площадке в Красноуфимске (40,1 год). На мой взгляд, сейчас наш кадровый состав оптимально сочетает в себе очень талантливых молодых специалистов, которые смотрят на многие рабочие вопросы и процессы под интересным и даже нестандартным углом, так и более возрастных специалистов «старой школы», которые делятся своим богатым опытом, насчитывающим десятки лет работы на производственных предприятиях. Но несмотря на это, мы также сталкиваемся с классическими проблемами – молодые специалисты крайне неохотно идут на производство, а опытные сотрудники не горят желанием передавать новичкам свои знания.

64.jpg

Доминирующей причиной того, что молодежь очень сложно привлечь на производство, является низкий престиж подобной работы. А вернее – его отсутствие. У многих работа на производстве сразу ассоциируется с 12-часовыми сменами, тяжелыми условиями труда, и низкой зарплатой. Да и в целом сфера производства – это сегодня не модно. Я периодически встречаю молодых специалистов, которые признаются, что они стесняются говорить друзьям, что работают на заводе… И ведь действительно, для большинства специалистов красивая мечта о работе в условной финансовой сфере в комфорте Москва-Сити всегда будет брать верх над суровыми производственными реалиями. Могу сказать, что даже мои друзья, зачастую в недоумении смотрят на меня и спрашивают «зачем тебе эти заводы и вечные командировки, мог бы в Google или Яндекс работать!» … Но лично я никогда не воспринимал производство как что-то неинтересное и непопулярное. Я, напротив, горжусь тем, что моя профессиональная деятельность была всегда связана с производственными предприятиями. И я очень рад, что мне выпал шанс работать с профессионалами, которые видят в производстве свое призвание, которые не боятся более суровых условий труда, которые берут на себя ответственность за качество продукции, которая пользуется спросом по всему миру. Если в профессиональных сферах и стоит отмечать героев, то производственный персонал – это и есть те самые герои нашего времени.

Предприятие Faretti также на протяжении долгого времени предпочитало вести себя довольно закрыто, но за последние несколько лет мы полностью изменили нарратив. Digital-стратегия была направлена на более активное привлечение молодых специалистов через соцсети и рассказы о наших корпоративных инициативах и достижениях. Большая работа была проделана со всеми учебными заведениями Красноуфимска – достигнуты договоренности о проведении стажировок и практики у нас на предприятии, начали разрабатываться совместные программы обучения и подготовки молодых специалистов, а для школ теперь проводятся дни открытых дверей. Помимо этого, мы стали занимать куда более важную роль в жизни города – спонсируем городские праздники, регулярно оказываем помощь благотворительным организациям (БФ «Жизнь Одна», «Центр социальной помощи семье и детям», «Всероссийское общество инвалидов», «Всероссийское ордена трудового красного знамени общество инвалидов»), финансируем местную футбольную команду (Faretti FC), а значит вносим разнообразие в проведение досуга жителей Красноуфимска. Вместе с этим была пересмотрена система наставничества для новых специалистов младше 30 лет, что здорово помогает с адаптацией и интеграцией молодежи в коллектив. Регулярные ярмарки вакансий и плотное взаимодействие с Центром занятости также приносят свои плоды. Уже сейчас мы видим, что с каждым месяцем все больше молодых специалистов изъявляют желание устроиться к нам на предприятие. Но мы пониманием, что впереди еще очень много работы для того, чтобы начать соответствовать лучшим практикам с точки зрения привлечения и удержания молодых и талантливых специалистов.

Retail & Loyalty: Какой кандидат будет идеальным для работы в Faretti?

Г. Козлов: Раньше мы обращали внимание только на профессиональную подготовку сотрудника, но не учитывали так называемый culture-fit – насколько человек органичен с нашей корпоративной культурой и принципами работы. Во-первых, когда люди абсолютно разные, им сложнее быть Командой. Во-вторых, только в компаниях с развитой корпоративной культурой и правильными людьми создаются великие вещи, которые до этого никто не делал. Если один из этих элементов проседает, то компании становится куда сложнее решать амбициозные задачи и добиваться высоких результатов.

Сейчас мы более четко представляем, кого хотим видеть в Faretti, – у нас есть портрет «Человека Faretti», на который мы ориентируемся в процессе подбора. Акцент делается на эмоциональную зрелость, стремление к личностному росту и постоянному саморазвитию, готовность решать сложные задачи и проблемы. «Люди Faretti» – это люди, которые не боятся высказывать свое мнение, задавать вопросы, в том числе и первым лицам компании, умеют общаться честно и открыто и не относятся безразлично к своей работе и коллегам.

Сотрудники, которые изначально не соответствовали нашим принципам работы, уходили. Некоторые открыто признают, что не готовы брать на себя ответственность за принятые решения или не способны к аналитическому подходу к работе, основанному на данных и фактах. Многим новым сотрудникам сложно привыкнуть к нашим стандартам в коммуникациях – мы стимулируем персонал к предоставлению развивающей обратной связи, открытому обсуждению проблем, с которыми они сталкиваются, и обязательному высказыванию своего мнения, каким бы непопулярным и спорным оно не казалось. По сути, запустился процесс обновления кадрового состава, чему мы очень рады.

Я стараюсь лично общаться с максимальным количеством кандидатов и всегда обращаю внимание на несколько ключевых параметров, в том числе на то, как человек измеряет свою работу в цифрах и метриках вне зависимости от его должности. Часто задаю вопросы о семье, о профессиях родителей – это влияет на исполнительность соискателей, особенно молодых. Важно, чтобы человек мог себя критично оценить и трезво озвучить свои недостатки и слабые стороны. Всегда спрашиваю про то, что кандидат читает, смотрит, какое хобби имеет. Нам нужны те, кто постоянно растет и живет в парадигме «непрерывного обучения». Я также много рассказываю соискателю о нашей компании, корпоративной культуре, планах развития. Человек должен понимать, куда он идет работать и что нас будет ждать.

Еще одним важным достижением я считаю правильное восприятие сотрудниками наших принципов и идеологии. Однажды у нас был случай, который меня глубоко тронул. На корпоративный портал пришла жалоба от покупательницы. Оказалось, что «рисунок» на одном из наших тортов не такой, каким должен быть – начинка была смещена в сторону и выглядела неряшливо. Мы обсуждали эту ситуацию с персоналом на производстве и единодушно пришли к выводу, что вопрос касается одной из главных ценностей Faretti – уважение к покупателю. Я увидел, как люди прониклись проблемой, осознав, что выпустили продукт, который не соответствует ожиданиям потребителя, – некоторые работники даже расплакались от досады. Честно скажу, я не ожидал такой реакции. Это дорогого стоит.

Понравился материал? Поделись.

Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей