Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
17:34, 02 Февраля
«Магнит» стал первым ритейлером с собственным органическим производством в России
16:10, 02 Февраля
Средний чек на товары для дома в январе 2023 года вырос на 41%
15:50, 02 Февраля
Альфа-Банк и «нетмонет» представили первый ресторанный рейтинг на основе данных по чаевым
14:20, 02 Февраля
В 2023 году ADAMAS намерен открыть более 50 новых торговых точек
13:20, 02 Февраля
Ozon открыл сервис для продавцов «Деньги на закупки»
12:37, 02 Февраля
Число участников программы лояльности Fix Price выросло до 22 миллионов
11:46, 02 Февраля
Владельцы ТЦ станут развивать собственные бренды одежды
10:52, 02 Февраля
Фальсификата сыра и масла стало в три раза меньше благодаря маркировке
10:29, 02 Февраля
Торговым сетям запретят штрафовать производителей за срыв заказов ритейла
09:41, 02 Февраля
На Яндекс Маркете появились витамины и БАДы СТМ iHerb
01 Декабря 2022, 09:19
814 просмотров

Как продавать проект группе ответственных лиц в крупной компании

Как продавать проект группе ответственных лиц в крупной компании

В крупных проектах часто бывает, что запуск изменений зависит от нескольких людей. И здесь продавец выбирает одну из двух тактик. Первая — вести переговоры с каждым отдельно. Это, как правило, долго и без гарантий. Вторая тактика — продажа группе лиц, принимающих и влияющих на решение. Такой вариант ведет к более быстрой и гарантированной продаже. Илья Ребров, предприниматель, CEO компании Sales Up Now, эксперт по управлению продажами и запуску новых продуктов для вывода на рынок подробно рассказывает об этом методе.

Обычно график топ-менеджеров компании расписан на недели вперед, но запустить крупный проект без них нельзя. Собрав всех разом на одной онлайн или личной встрече, вы получаете шанс либо сразу запустить проект, либо получить максимально мотивированный отказ. Топ-менеджеры видят друг друга, и тут же прямо на встрече делятся на сторонников проекта, нейтральных и негативно настроенных участников. И дальше вы снимаете возражения, усиливаете свою позицию обратной связью от сторонников, а позицию сторонников — новыми доводами и шагами, постепенно убеждая нейтральных.

Важно. Запуск проекта сразу — это отличный результат, но мотивированный отказ — тоже рабочий вариант. Появляется шанс переформатировать проект под требования, задачи и ограничения конкретного клиента.

Объединяя всех

На общей встрече людям комфортно принять решение: услышать друг друга, услышать ответы на вопросы, сэкономить время на принятии решения. Даже руководители подразделений не всегда знают обо всех задачах друг друга или видят для решения похожих задач разные инструменты. И может случиться такое, что то, вызывает сомнение у одних, другие будут готовы начать реализовывать хоть завтра. Кроме того, в большой группе более высока вероятность понять, кто в компании — новаторы, готовые внедрять новое и пробовать.

Собирая такую встречу, вы с высокой степенью вероятности выявите всю группу принятия решения по вашему проекту и поймете, кого еще стоит пригласить к обсуждению этого вопроса. Вполне возможно, появится организационный чат проекта, а также человек, который отвечает за сбор команды и так далее.

Смотрим и анализируем

На встрече стоит собрать картинку — что и кому важно, и почему это так. Де-факто, получается некое «досье» на людей внутри группы принятия решений. Становится понятно, на кого группа реагирует, чье мнение решающее, на чье экспертное мнение опирается лидер группы, а также кто и в какой степени влияет на его позицию.

Собрать такую информацию помогут ответы на следующие вопросы: 

  • Что может являться должностной целью этого человека (к примеру, снижение затрат по процессу).

  • Проверка цели (какие его действия на встрече это подтверждают/опровергают).

  • Что является личной целью такого руководителя (например, карьерный рост). Проверка: какие его действия это подтверждают/опровергают.

  • Каковы выгоды его должности от проекта (набор выгод здесь для каждого персональный).

  • Какие риски для его должности от проекта (на этом этапе нужно подключить снятие страхов, скрытых возражений).

  • Каковы его личные выгоды от проекта (к примеру, снижение нагрузки).

  • Его связи с остальными ТОПами и отношения, кого он слушает, на кого он влияет.

На такой встрече, вследствие обычной фракционности и клановости властной структуры в любой крупной компании, возражения и доводы, которые звучат, становятся максимально конкретными. Ведь если презентуемый продукт будет бесполезен, люди из конкурирующего клана донесут собственнику/генеральному. Такая встреча-продажа несколько упрощает работу против откатных схем в том числе.

Власть и влияние никогда не соответствуют на сто процентов штатной структуре компании. Наблюдая за поведением группы ответственных руководителей, мы понимаем настоящие механизмы принятия решений внутри конкретной компании: кто обладает истинной властью, а кто лишь ставит подпись на договоре.

Совет. Как сделать так, чтобы подсветить это самое поведение поярче? Поставьте группу перед непростым выбором, и люди начнут смотреть на самых авторитетных/главных людей на этом собрании.

То, насколько легко собирается такой семинар, — показатель того, насколько ваш проект востребован конкретной компанией/качеством продающей работы ваших менеджеров этой конкретной компании. На такую встречу стоит собираться, когда уже пройдены пилотные запуски, сделаны предварительные изыскания, и так же есть конкретные результаты, расчеты ТЭО (технико-экономического обоснования). Встреча — это принятие важного финального решения. Если предыдущие шаги проделаны, и ваше предложение попадает в ТОПов, то они придут на встречу.

Как стратегия работает на практике

Приводим реальный пример из жизни. В проектном офисе крупного ритейлера было две параллельные задачи из стратегического и операционного офисов компании. У руководителя же самого проектного офиса, кроме того, что нужно было найти подходящие решения на рынке (или реализовать собственное), была собственная задача. Количество ИТ-продуктов, которым пользуется сотрудник в торговой точке, не должно увеличиться. То есть все предложения рассматривались еще и с точки зрения возможности интеграции в один интерфейс.

Сотрудники проектного офиса нашли два продукта для операционистов, и по сути уже была стадия выбора одного подрядчика из двух. По мнению ЛПР (лицо, принимающее решение) проектного офиса — ПО, которое он выбрал, было очень многофункциональным и максимально подходящим для его внутренних заказчиков. В компании уже прошел пилотный проект, операционисты были не против, дело казалось решенным, но дорогим. А вот решение для стратегического офиса искали на ходу, так известных ритейлеру предложений на рынке не было.

В этой стадии мы и зашли к ритейлеру — быстро договорились о встрече, так как других предложений у него не было, а процесс уже нужно было запускать. Изначально договаривались о презентации продукта руководителю стратегического офиса под его задачи. В ходе переговоров с руководителем проектного офиса удалось выяснить и про вторую задачу и убедить организовать встречу расширенным составом.

В итоге, что имелось на начало встречи.

ЛПР 1. Организатор встречи со стороны клиента — руководитель проектного офиса. Его выгода сбыла в том, чтобы показать внутреннему заказчику, что более дешевое решение есть, но оно не подойдет. По второй задаче он хотел более детально обсудить продукт, чтобы интегрировать его в выбранный интерфейс. Его задачей было понять, откуда берутся данные, и понять, можно ли их видеть в выбранном им более многофункциональном на его взгляд приложении для задач операционного офиса.

ЛПР 2 и 3. Руководители операционных офисов (РФ и СНГ) — потенциальный выгодоприобретатель.

ЛПР 3 и 4. Руководители стратегических офисов (РФ и СНГ). Про проект ничего не знали, кроме задач.

Встреча была проведена так, чтобы показать, как решение может быть полезно и стратегам, и операционистам. Организатор встречи — руководитель проектного офиса — «купил» функционал, но стал обсуждать возможность интеграции в другой выбранный им продукт, предложив три варианта решений. Все три решения были возможными, но не желанными. Мы вывели всех ЛПРов на обратную связь, объяснили каждому, как решаем задачи, и поняли расстановку сил. Оказалось, что из двух стратегов, решающее мнение у того, кто отвечает за РФ — ей первой давали слово, она активно задавала вопросы, и мы получили высокую оценку именно от нее. Руководство операционного офиса вело себя довольно индифферентно.

В результате получилось договориться о запуске пилотного проекта здесь же, на совместной со всеми ТОПами встрече.

Подводим итоги

Наличие сразу нескольких руководителей департаментов компании на встрече повышает вероятность того, что кого-то заинтересует ваш проект. Как известно, любое хорошее управленческое решение дает эффект по нескольким полям. Правильно внедренная CRM, например, поднимает продажи, упрощает адаптацию новых сотрудников, дисциплинирует и делает прозрачным маркетинг. И если базовая польза от проекта сейчас не продается, то вполне могут потребоваться пользы, связанные с другими направлениями компании. То есть пять руководителей на встрече вместо одного повышают вероятность конверсии положительного решения.  

Понравился материал? Поделись.

Теги:
продажи
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей