Как разработать программу развития сотрудников

Компания только тогда может развиваться, если её сотрудники постоянно повышают свою квалификацию, расширяют навыки и умения.

Предприниматель и владелец нескольких компаний с миллиардным оборотом, учредитель комбината социального питания «Виво Маркет» со штатом более 2000 сотрудников Арина Шейгеревич рассказала, какие же шаги нужно сделать, чтобы создать программу развития сотрудников в своей компании.

Нужно понимать, что сегодня успешен только тот, кто постоянно находится в состоянии обучения, собственного развития и образования своих сотрудников. То, что работало вчера, сегодня может быть уже устаревшем.

Как искусственный интеллект помогает в работе с кадрами

Поэтому важно, чтобы в компании была разработана своя программа развития сотрудников, к которой можно привлекать и сторонних преподавателей.

1. Первое, с чего стоит начать — это вовсе не с плана обучения сотрудников, а с плана развития компании. Задаться главным вопросом: «Какие есть проблемы и цели у компании?». То есть оценить ситуацию, выделить проблемы, понять цели и уточнить планы её развития.

2. После этого можно переходить ко второму пункту, где описать какие требуются навыки и какими качествами должны обладать сотрудники для решения тех или иных проблем. Другими словами, попытаться понять кто именно нужен для того, чтобы компания дальше развивалась для достижения поставленных целей.

3. Дальше нужно собрать инициативную группу, которая состоит из приближенных к руководителю топ-менеджеров, но важно, чтобы здесь оказались и сотрудники разного уровня руководства, разного возраста и опыта, т. е. должна создаться разноплановая группа. Именно эта группа будет первопроходцем в обучении.

4. Вот теперь мы переходим конкретно к плану обучения. И здесь надо понимать из чего этот план будет состоять. Этот план будет не вечным, он будет первоначальным и пробным, но он всё равно должен быть. Поэтому не нужно его делать большим, потому что скорее всего его надо будет сильно корректировать.

В плане нужно описать хотя бы первые пункты, чтобы можно было согласовать с первой группой, т. е. рассказать, чему надо обучиться и на что поставить приоритеты.

5. После того, как предварительный план обучения готов, его нужно согласовать с инициативной группой. Зачем это нужно? Зачастую, сам руководитель не знает всех потребностей своих сотрудников, а обсуждение даёт возможность более глубоко вникнуть в проблему и понять, насколько правильно составлен план обучения и, если что, скорректировать его сразу.

6. Следующий шаг — определение формата обучения, частоты проведения и времени. Обучение может проходить в онлайн или оффлайн-режиме, в виде вебинара или уроков, это могут быть статьи или ретриты.

Время и частота проведения обучения тоже может быть разным: к примеру, в начале занятия будут занимать час-полтора один раз в неделю, а потом 3–4 часа, но уже раз в две недели. А может обучение будет проходить раз в неделю сразу по 2–3 часа.

Лучше всего время и частоту проведения обучения делать комбинированным: сначала чаще, а потом реже, чтобы у сотрудников не возникало чувство усталости и обучение не стало выглядеть как «обуза». Оно должно приносить некое удовольствие сотрудникам, понимание того, что это позволит в дальнейшем быть более эффективным в работе.

7. Ну вот теперь можно начать эксперимент по обучению. В тоже время не надо забывать фиксировать результаты изменений, которые происходят с сотрудниками в процессе обучения. Лучше всего это сделать в виде игры, в которой награждаются лучшие сотрудниками сертификатами, небольшими подарками и т. п.

Основным результатом обучения для сотрудников являются дипломные работы, которые они защищают. Это обязательно, иначе обучение не будет ими серьёзно восприниматься и в результате, все силы и время, потраченные на разработку программы развития и её внедрение, будут просто использованы впустую.

8. Если экспериментальное обучение прошло успешно, то можно приступать к следующему шагу — объявлять набор в новую группу и уже начинать внедрять свою программу на постоянной основе.

Здесь нужно понимать, что не только сотрудники должны проходить обучение, но и топ-менеджеры, а в первую очередь сам руководитель обязан также заниматься собственным развитием. Здесь уже лучше всего обратиться к консультантам, найти собственного наставника.

Многие спросят: «А это-то зачем?». А затем, что руководитель должен постоянно развиваться в отрасли, где он работает, потому что он же задаёт основной курс «кораблю», знать современные инструменты управления персоналом, выстраивания бизнес-процессы и т. д.

Правила найма: как найти «своего» сотрудника

Нет человека, который всё знает, а если он всё знает, значит, ему уже некуда развиваться, что, в свою очередь, останавливает развитие компании, после чего она начинает отставать от конкурентов.

Есть ещё такой важный момент, о котором многие часто забывают — это обучение новых сотрудников. Без этого никак, иначе новый сотрудник может быстро стать бывшим.

Если компания заинтересована в том, чтобы сотрудники оставались в ней на долгое время и не было текучки кадров, то обязательно должна быть программа подготовки для новичков. В первую очередь, для нового сотрудника нужно составить личную карту обучения, что может сделать непосредственно сам начальник отдела.

В тоже время новый сотрудник может обучаться по общей программе, а уже потом выйти на личную программу.

Если в компании нет HR-тренера, то его надо найти, тем более если это большая компания. Компания небольшая может сотрудничать с таким специалистом на аутсорсинге.

Надо помнить, что развитие и обучение сотрудников — является одной из важнейших функций управления. Заниматься сегодня бизнесом невозможно без постоянного развития.