15:54, 7 октября 2021,
15:54
![Количество просмотров Количество просмотров](/local/templates/retail_new/images/eye-count.png)
Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать
О том, как избежать лишних издержек и стать выгодным поставщиком для торговых сетей, рассказывает Евгений Непейвода, сооснователь и CEO Novo BI, российского разработчика цифровых систем для прогнозирования спроса и бизнес-анализа, резидента «Сколково».
![Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать](/upload/iblock/b64/s7vrhz0qlfj9b4ecn96cfeziov9s5ji2.jpg)
![- рис.1 - рис.1](/upload/articles/2920727/1_photo_2021_10_01_14_05_42.jpg)
О том, как избежать лишних издержек и стать выгодным поставщиком для торговых сетей, рассказывает Евгений Непейвода, сооснователь и CEO Novo BI, российского разработчика цифровых систем для прогнозирования спроса и бизнес-анализа, резидента «Сколково».
Принято считать, что торговля в основном заключается в соглашениях по ценам. Практически все виды маркетплейсов, тендерных площадок и других форматов поиска, обсуждения сделок фокусируются на сравнении расценок. Даже само понятие «торговля» ассоциируется с обсуждением цены. Однако сроки являются не менее важным фактором.
Давайте рассмотрим, как выглядит ситуация по отношению к срокам поставок с точки зрения трех основных участников процесса: магазинов, поставщиков и производителей.
Время не ждет
Российский рынок ритейла находится на очередном витке укрупнения. В мае 2021 года торговая сеть «Магнит» объявила о поглощении «Дикси», а «Лента» купила российский филиал австрийской Billa. В июне состоялась еще одна сделка «Ленты», на этот раз речь шла о приобретении пермской сети «Семья». Череда таких новостей говорит о том, что рост лидеров не завершен, они намерены расширяться и дальше.
Следует понимать, что ритейл крайне прагматичная, взвешенная по решениям отрасль. Масштабирование сетей нацелено не только на увеличение валовых показателей, но и на оптимизацию издержек. Наведение порядка в приобретенных сетях, а также управление собственными магазинами ведется с учетом таких соображений:
- В любом случае понесены расходы на строительство или аренду торговых площадей, оборудование залов, рекламу, штат продавцов.
- Размер прибыли магазинов определяется с одной стороны трафиком, с другой — наличием актуальных товаров.
- Поскольку свою часть работы сеть уже сделала и привлекла покупателей маркетинговыми активностями, остается добиться стабильных поставок.
Таким образом, один из самых критичных показателей — Out of Stock, то есть отсутствие каких-то товаров на прилавках магазинов. Не только на полках, также на витринах, в промо-акциях, в виде достаточных складских остатков для гарантированного удовлетворения спроса.
Со своей стороны, поставщики полностью заинтересованы в максимальном удовлетворении спроса, ведь это означает быструю реализацию их продукции. Товар закупается у производителей. При неоправданно оптимистичных прогнозах спроса появляется риск затоваривания. Другой показатель — Over Stock, избыток товаров на полках — также грозит неприятностями: нераспроданным товаром, списаниями и тратами на утилизацию. То есть снова убытки, если называть вещи своими именами., потому что поставщики понесут издержки:
- На приобретение лишних объемов товара.
- На аренду складов, в том числе дорогостоящих рефрижераторов.
- Оплатят транспортные расходы.
- Возможно, примут участие в расходах на мерчандайзинг.
- А потом еще и заплатят за вывоз, утилизацию нераспроданного товара.
Для товаров длительного хранения это не так критично, то для продуктов с ограниченным сроком годности бывает меньше месяца на реализацию. Торговые сети не будут продавать товар до последнего дня завершения срока годности, товар придется вывозить и утилизировать раньше.
Производители находятся в еще более сложной ситуации. С одной стороны, они зависят от спроса конечных потребителей. Но напрямую с ними не общаются, и даже с торговыми сетями не всегда. Многие производственные компании отгружают свой товар торговым компаниям-посредникам, то есть поставщикам торговых сетей, дистрибьюторам.
![- рис.2 - рис.2](/upload/articles/2920727/2_photo_2020_09_09_15_42_05.jpg)
Если поставщик решит увеличить объемы закупок на следующей неделе, то производителю нужно знать об этом еще вчера. Упреждающе, чтобы заблаговременно приобрести и привезти сырье, расходные материалы. Позаботиться о свободных производственных мощностях, с учетом графика технических пауз для профилактики и ремонта оборудования. А закупаться впрок «на всякий случай» производителям невыгодно по тем же причинам, что и другим участникам — это лишние расходы и риски.
Так возникает конфликт интересов. И он более серьезный, чем можно предположить без расчетов, поскольку расхождения между графиками поставок могут увеличиваются нелинейно.
Причины проблем с поставками
Трудно заранее оценивать точные потребности на конкретных локациях, особенно в условиях анти-коронавирусных ограничений. Но даже без закрытия магазинов на продажи влияет много разных факторов — сезонные колебания, результативность (или провал) рекламных акций, а также непрямая конкуренция, которая временно перетягивает трафик покупателей или смещает их интересы.
У поставщиков сырья действуют свои партионные ограничения (тонны, контейнеры, фуры, оптовый лимит). Транспортные компании потребуют кратно большую оплату за срочные перевозки, потому что у них своя логистика и они тоже оптимизируют загрузку. Производственный график нельзя сводить простым суммированием — требуется переоснастка оборудования для разных видов продукции. Задержки копятся по всей цепочке, а на распределительных центрах достигают апогея. И может оказаться, что реальный объем поставки недостаточен.
К этому нужно добавить, что и со стороны товарной цепочки тоже могут быть сюрпризы, в основном неприятные. Например, на производстве была отбраковка сырья больше обычного уровня и/или готовой продукции на этапе контроля качества. Фура попала в аварию или сильно задержалась по другой причине. Все, уравнение логистики не сходится.
![- рис.3 - рис.3](/upload/articles/2920727/3_analytics_3088958.jpg)
Нетрудно предположить, как именно решаются такие проблемы после того, как они уже произошли. Торговая сеть при первой же возможности просто сменит поставщика. Что сделать не слишком трудно, ведь рынок конкурентный, и многие другие компании будут рады шансу выйти на региональный или федеральный уровень. Возможно, они потом сами не справятся с нагрузкой. Но это уже не поможет вернуть свои позиции прежним поставщикам, которые вышли из игры исключительно из-за логистики.
Ситуация выглядит тупиковой, и действительно была такой еще недавно. До появления систем предиктивного управления логистикой. Фактически, цифровизация процессов принимает на себя основную часть рисков и защищает участников цепочки от срывов. Важно отметить — всех участников, не одних за счет других, а синергетически.
Что такое цифровизация поставок
Одну из функций цифровизации в логистике выполняют предиктивные системы. Их задача в том, чтобы:
- Автоматически (и быстро) собирать актуальные данные у производителей, поставщиков, торговых сетей и транспортных компаний.
- Сопоставлять информацию, перестраивая прогнозы спроса, планы производства и поставок (причем быстро).
- Сообщать полученные выводы всем участникам цепочки поставок (тоже быстро).
Ключевое слово здесь «быстро». Cуть в том, что это «быстро» решает главную проблему логистики поставок — сокращаются задержки на всех этапах, от сбора первичных данных до реализации корректирующих решений.
![- рис.4 - рис.4](/upload/articles/2920727/4_photo_2021_08_17_17_24_30.jpg)
Предиктивная аналитика защищает производителей и поставщиков от неожиданных колебаний в запросах торговых сетей. Все становится более прогнозируемым и предсказуемым, и позволяет экономить на собственных издержках там, где раньше приходилось переплачивать за срочные перевозки и авралы. Торговые сети получают более точное прогнозирование спроса на своей территории и более стабильные поставки. Причем без необходимости менять партнеров, что никому не нужно — ведь это тоже затраты, а еще дополнительные риски.
Фактически, предиктивный подход используется не для товаров, а для самих цепочек поставок. Технически это выглядит как machine learning и самообучающиеся нейронные сети, которые обрабатывают большие данные (те самые BigData). В зависимости от текущей ситуации, система сама выбирает подходящую математическую модель, и быстро строит прогнозы. По опыту эксплуатации таких систем выигрыш точности составляет десятки процентов, что позволяет избегать случаев Out of Stock и Оver-stock почти полностью.
Очевидно, это следующий этап в развитии ритейла. Чтобы принять в нем участие самостоятельно, есть примерно год-два. Потом торговые сети завершат обновление своих процессов и в присущей им манере начнут масштабироваться дальше. Тогда поставщиков уже не будут спрашивать, есть ли у них предиктивная аналитика. Она просто станет обязательной ценой входа, и по этой же причине перестанет быть конкурентным преимуществом. Преимущество возможно лишь до тех пор, пока у других еще нет аналогичной технологии. Если хотите зарабатывать больше сейчас и сохранить позиции на рынке в будущем — модернизируйте управление логистикой как можно быстрее.