15:54, 7 октября 2021, 15:54
Количество просмотров 3905

Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать

О том, как избежать лишних издержек и стать выгодным поставщиком для торговых сетей, рассказывает Евгений Непейвода, сооснователь и CEO Novo BI, российского разработчика цифровых систем для прогнозирования спроса и бизнес-анализа, резидента «Сколково».

Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать
 - рис.1

О том, как избежать лишних издержек и стать выгодным поставщиком для торговых сетей, рассказывает Евгений Непейвода, сооснователь и CEO Novo BI, российского разработчика цифровых систем для прогнозирования спроса и бизнес-анализа, резидента «Сколково».


Принято считать, что торговля в основном заключается в соглашениях по ценам. Практически все виды маркетплейсов, тендерных площадок и других форматов поиска, обсуждения сделок фокусируются на сравнении расценок. Даже само понятие «торговля» ассоциируется с обсуждением цены. Однако сроки являются не менее  важным фактором. 

Давайте рассмотрим, как выглядит ситуация по отношению к срокам поставок с точки зрения трех основных участников процесса: магазинов, поставщиков и производителей.

Время не ждет

Российский рынок ритейла находится на очередном витке укрупнения. В мае 2021 года торговая сеть «Магнит» объявила о поглощении «Дикси», а «Лента» купила российский филиал австрийской Billa. В июне состоялась еще одна сделка «Ленты», на этот раз речь шла о приобретении пермской сети «Семья». Череда таких новостей говорит о том, что рост лидеров не завершен, они намерены расширяться и дальше. 

Следует понимать, что ритейл крайне прагматичная, взвешенная по решениям отрасль. Масштабирование сетей нацелено не только на увеличение валовых показателей, но и на оптимизацию издержек. Наведение порядка в приобретенных сетях, а также управление собственными магазинами ведется с учетом таких соображений:

  • В любом случае понесены расходы на строительство или аренду торговых площадей, оборудование залов, рекламу, штат продавцов.
  • Размер прибыли магазинов определяется с одной стороны трафиком, с другой — наличием актуальных товаров.
  • Поскольку свою часть работы сеть уже сделала и привлекла покупателей маркетинговыми активностями, остается добиться стабильных поставок.

Таким образом, один из самых критичных показателей — Out of Stock, то есть отсутствие каких-то товаров на прилавках магазинов. Не только на полках, также на витринах, в промо-акциях, в виде достаточных складских остатков для гарантированного удовлетворения спроса. 

Со своей стороны, поставщики полностью заинтересованы в максимальном удовлетворении спроса, ведь это означает быструю реализацию их продукции. Товар закупается у производителей. При неоправданно оптимистичных прогнозах спроса появляется риск затоваривания. Другой показатель — Over Stock, избыток товаров на полках — также грозит неприятностями: нераспроданным товаром, списаниями и тратами на утилизацию. То есть снова убытки, если называть вещи своими именами., потому что поставщики понесут издержки:

  • На приобретение лишних объемов товара.
  • На аренду складов, в том числе дорогостоящих рефрижераторов.
  • Оплатят транспортные расходы.
  • Возможно, примут участие в расходах на мерчандайзинг.
  • А потом еще и заплатят за вывоз, утилизацию нераспроданного товара.

Для товаров длительного хранения это не так критично, то для продуктов с ограниченным сроком годности бывает меньше месяца на реализацию. Торговые сети не будут продавать товар до последнего дня завершения срока годности, товар придется вывозить и утилизировать раньше.

Производители находятся в еще более сложной ситуации. С одной стороны, они зависят от спроса конечных потребителей. Но напрямую с ними не общаются, и даже с торговыми сетями не всегда. Многие производственные компании отгружают свой товар торговым компаниям-посредникам, то есть поставщикам торговых сетей, дистрибьюторам.

 - рис.2

Если поставщик решит увеличить объемы закупок на следующей неделе, то производителю нужно знать об этом еще вчера. Упреждающе, чтобы заблаговременно приобрести и привезти сырье, расходные материалы. Позаботиться о свободных производственных мощностях, с учетом графика технических пауз для профилактики и ремонта оборудования. А закупаться впрок «на всякий случай» производителям невыгодно по тем же причинам, что и другим участникам — это лишние расходы и риски. 

Так возникает конфликт интересов. И он более серьезный, чем можно предположить без расчетов, поскольку расхождения между графиками поставок могут увеличиваются нелинейно. 

Причины проблем с поставками

Трудно заранее оценивать точные потребности на конкретных локациях, особенно в условиях анти-коронавирусных ограничений. Но даже без закрытия магазинов на продажи влияет много разных факторов — сезонные колебания, результативность (или провал) рекламных акций, а также непрямая конкуренция, которая временно перетягивает трафик покупателей или смещает их интересы. 


У поставщиков сырья действуют свои партионные ограничения (тонны, контейнеры, фуры, оптовый лимит). Транспортные компании потребуют кратно большую оплату за срочные перевозки, потому что у них своя логистика и они тоже оптимизируют загрузку. Производственный график нельзя сводить простым суммированием — требуется переоснастка оборудования для разных видов продукции. Задержки копятся по всей цепочке, а на распределительных центрах достигают апогея. И может оказаться, что реальный объем поставки недостаточен. 

К этому нужно добавить, что и со стороны товарной цепочки тоже могут быть сюрпризы, в основном неприятные. Например, на производстве была отбраковка сырья больше обычного уровня и/или готовой продукции на этапе контроля качества. Фура попала в аварию или сильно задержалась по другой причине. Все, уравнение логистики не сходится.

 - рис.3 

Нетрудно предположить, как именно решаются такие проблемы после того, как они уже произошли. Торговая сеть при первой же возможности просто сменит поставщика. Что сделать не слишком трудно, ведь рынок конкурентный, и многие другие компании будут рады шансу выйти на региональный или федеральный уровень. Возможно, они потом сами не справятся с нагрузкой. Но это уже не поможет вернуть свои позиции прежним поставщикам, которые вышли из игры исключительно из-за логистики. 

Ситуация выглядит тупиковой, и действительно была такой еще недавно. До появления систем предиктивного управления логистикой. Фактически, цифровизация процессов принимает на себя основную часть рисков и защищает участников цепочки от срывов. Важно отметить — всех участников, не одних за счет других, а синергетически.

Что такое цифровизация поставок


Одну из функций цифровизации в логистике выполняют предиктивные системы. Их задача в том, чтобы:

  • Автоматически (и быстро) собирать актуальные данные у производителей, поставщиков, торговых сетей и транспортных компаний.
  • Сопоставлять информацию, перестраивая прогнозы спроса, планы производства и поставок (причем быстро).
  • Сообщать полученные выводы всем участникам цепочки поставок (тоже быстро).

Ключевое слово здесь «быстро». Cуть в том, что это «быстро» решает главную проблему логистики поставок — сокращаются задержки на всех этапах, от сбора первичных данных до реализации корректирующих решений. 
 - рис.4

Предиктивная аналитика защищает производителей и поставщиков от неожиданных колебаний в запросах торговых сетей. Все становится более прогнозируемым и предсказуемым, и позволяет экономить на собственных издержках там, где раньше приходилось переплачивать за срочные перевозки и авралы. Торговые сети получают более точное прогнозирование спроса на своей территории и более стабильные поставки. Причем без необходимости менять партнеров, что никому не нужно — ведь это тоже затраты, а еще дополнительные риски. 

Фактически, предиктивный подход используется не для товаров, а для самих цепочек поставок. Технически это выглядит как machine learning и  самообучающиеся нейронные сети, которые обрабатывают большие данные (те самые BigData). В зависимости от текущей ситуации, система сама выбирает подходящую математическую модель, и быстро строит прогнозы. По опыту эксплуатации таких систем выигрыш точности составляет десятки процентов, что позволяет избегать случаев Out of Stock и Оver-stock почти полностью. 

Очевидно, это следующий этап в развитии ритейла. Чтобы принять в нем участие самостоятельно, есть примерно год-два. Потом торговые сети завершат обновление своих процессов и в присущей им манере начнут масштабироваться дальше. Тогда поставщиков уже не будут спрашивать, есть ли у них предиктивная аналитика. Она просто станет обязательной ценой входа, и по этой же причине перестанет быть конкурентным преимуществом. Преимущество возможно лишь до тех пор, пока у других еще нет аналогичной технологии. Если хотите зарабатывать больше сейчас и сохранить позиции на рынке в будущем — модернизируйте управление логистикой как можно быстрее. 

Рубрика:
{}Логистика

ТАКЖЕ ПО ТЕМЕ