Как цифровизация продуктов в логистике помогает поставщикам больше зарабатывать

Принято считать, что торговля в основном заключается в соглашениях по ценам. Практически все виды маркетплейсов, тендерных площадок и других форматов поиска, обсуждения сделок фокусируются на сравнении расценок. Даже само понятие «торговля» ассоциируется с обсуждением цены. Однако сроки являются не менее  важным фактором. 

Давайте рассмотрим, как выглядит ситуация по отношению к срокам поставок с точки зрения трех основных участников процесса: магазинов, поставщиков и производителей.

Российский рынок ритейла находится на очередном витке укрупнения. В мае 2021 года торговая сеть «Магнит» объявила о поглощении «Дикси», а «Лента» купила российский филиал австрийской Billa. В июне состоялась еще одна сделка «Ленты», на этот раз речь шла о приобретении пермской сети «Семья». Череда таких новостей говорит о том, что рост лидеров не завершен, они намерены расширяться и дальше. 

Следует понимать, что ритейл крайне прагматичная, взвешенная по решениям отрасль. Масштабирование сетей нацелено не только на увеличение валовых показателей, но и на оптимизацию издержек. Наведение порядка в приобретенных сетях, а также управление собственными магазинами ведется с учетом таких соображений:

• В любом случае понесены расходы на строительство или аренду торговых площадей, оборудование залов, рекламу, штат продавцов.
• Размер прибыли магазинов определяется с одной стороны трафиком, с другой — наличием актуальных товаров.
• Поскольку свою часть работы сеть уже сделала и привлекла покупателей маркетинговыми активностями, остается добиться стабильных поставок.

Таким образом, один из самых критичных показателей — Out of Stock, то есть отсутствие каких-то товаров на прилавках магазинов. Не только на полках, также на витринах, в промо-акциях, в виде достаточных складских остатков для гарантированного удовлетворения спроса. 

Со своей стороны, поставщики полностью заинтересованы в максимальном удовлетворении спроса, ведь это означает быструю реализацию их продукции. Товар закупается у производителей. При неоправданно оптимистичных прогнозах спроса появляется риск затоваривания. Другой показатель — Over Stock, избыток товаров на полках — также грозит неприятностями: нераспроданным товаром, списаниями и тратами на утилизацию. То есть снова убытки, если называть вещи своими именами., потому что поставщики понесут издержки:

• На приобретение лишних объемов товара.
• На аренду складов, в том числе дорогостоящих рефрижераторов.
• Оплатят транспортные расходы.
• Возможно, примут участие в расходах на мерчандайзинг.
• А потом еще и заплатят за вывоз, утилизацию нераспроданного товара.

Для товаров длительного хранения это не так критично, то для продуктов с ограниченным сроком годности бывает меньше месяца на реализацию. Торговые сети не будут продавать товар до последнего дня завершения срока годности, товар придется вывозить и утилизировать раньше.

Производители находятся в еще более сложной ситуации. С одной стороны, они зависят от спроса конечных потребителей. Но напрямую с ними не общаются, и даже с торговыми сетями не всегда. Многие производственные компании отгружают свой товар торговым компаниям-посредникам, то есть поставщикам торговых сетей, дистрибьюторам.

Если поставщик решит увеличить объемы закупок на следующей неделе, то производителю нужно знать об этом еще вчера. Упреждающе, чтобы заблаговременно приобрести и привезти сырье, расходные материалы. Позаботиться о свободных производственных мощностях, с учетом графика технических пауз для профилактики и ремонта оборудования. А закупаться впрок «на всякий случай» производителям невыгодно по тем же причинам, что и другим участникам — это лишние расходы и риски. 

Так возникает конфликт интересов. И он более серьезный, чем можно предположить без расчетов, поскольку расхождения между графиками поставок могут увеличиваются нелинейно. 

Трудно заранее оценивать точные потребности на конкретных локациях, особенно в условиях анти-коронавирусных ограничений. Но даже без закрытия магазинов на продажи влияет много разных факторов — сезонные колебания, результативность (или провал) рекламных акций, а также непрямая конкуренция, которая временно перетягивает трафик покупателей или смещает их интересы. 

У поставщиков сырья действуют свои партионные ограничения (тонны, контейнеры, фуры, оптовый лимит). Транспортные компании потребуют кратно большую оплату за срочные перевозки, потому что у них своя логистика и они тоже оптимизируют загрузку. Производственный график нельзя сводить простым суммированием — требуется переоснастка оборудования для разных видов продукции. Задержки копятся по всей цепочке, а на распределительных центрах достигают апогея. И может оказаться, что реальный объем поставки недостаточен. 

К этому нужно добавить, что и со стороны товарной цепочки тоже могут быть сюрпризы, в основном неприятные. Например, на производстве была отбраковка сырья больше обычного уровня и/или готовой продукции на этапе контроля качества. Фура попала в аварию или сильно задержалась по другой причине. Все, уравнение логистики не сходится.

 

Нетрудно предположить, как именно решаются такие проблемы после того, как они уже произошли. Торговая сеть при первой же возможности просто сменит поставщика. Что сделать не слишком трудно, ведь рынок конкурентный, и многие другие компании будут рады шансу выйти на региональный или федеральный уровень. Возможно, они потом сами не справятся с нагрузкой. Но это уже не поможет вернуть свои позиции прежним поставщикам, которые вышли из игры исключительно из-за логистики. 

Ситуация выглядит тупиковой, и действительно была такой еще недавно. До появления систем предиктивного управления логистикой. Фактически, цифровизация процессов принимает на себя основную часть рисков и защищает участников цепочки от срывов. Важно отметить — всех участников, не одних за счет других, а синергетически.

Одну из функций цифровизации в логистике выполняют предиктивные системы. Их задача в том, чтобы:

• Автоматически (и быстро) собирать актуальные данные у производителей, поставщиков, торговых сетей и транспортных компаний.
• Сопоставлять информацию, перестраивая прогнозы спроса, планы производства и поставок (причем быстро).
• Сообщать полученные выводы всем участникам цепочки поставок (тоже быстро).

Ключевое слово здесь «быстро». Cуть в том, что это «быстро» решает главную проблему логистики поставок — сокращаются задержки на всех этапах, от сбора первичных данных до реализации корректирующих решений. 

Предиктивная аналитика защищает производителей и поставщиков от неожиданных колебаний в запросах торговых сетей. Все становится более прогнозируемым и предсказуемым, и позволяет экономить на собственных издержках там, где раньше приходилось переплачивать за срочные перевозки и авралы. Торговые сети получают более точное прогнозирование спроса на своей территории и более стабильные поставки. Причем без необходимости менять партнеров, что никому не нужно — ведь это тоже затраты, а еще дополнительные риски. 

Фактически, предиктивный подход используется не для товаров, а для самих цепочек поставок. Технически это выглядит как machine learning и  самообучающиеся нейронные сети, которые обрабатывают большие данные (те самые BigData). В зависимости от текущей ситуации, система сама выбирает подходящую математическую модель, и быстро строит прогнозы. По опыту эксплуатации таких систем выигрыш точности составляет десятки процентов, что позволяет избегать случаев Out of Stock и Оver-stock почти полностью. 

Очевидно, это следующий этап в развитии ритейла. Чтобы принять в нем участие самостоятельно, есть примерно год-два. Потом торговые сети завершат обновление своих процессов и в присущей им манере начнут масштабироваться дальше. Тогда поставщиков уже не будут спрашивать, есть ли у них предиктивная аналитика. Она просто станет обязательной ценой входа, и по этой же причине перестанет быть конкурентным преимуществом. Преимущество возможно лишь до тех пор, пока у других еще нет аналогичной технологии. Если хотите зарабатывать больше сейчас и сохранить позиции на рынке в будущем — модернизируйте управление логистикой как можно быстрее.