Как выявить таланты и удержать их в компании – кейс Coca-Cola
О тактике работы с перспективными сотрудинками мы поговорили с Ириной Фирстовой, бизнес-партнером по работе с персоналом коммерческой функции по стране Coca-Cola HBS Россия.
Retail & Loyalty: Как определить потенциал уже работающего у вас сотрудника? Какие методики есть у руководителя и HR? Какими приемами вы пользуетесь? Приведите, пожалуйста, пример.
И. Фирстова: Для определения потенциала мы используем центры оценок и центры развития, где мы определяем сильные стороны и зоны для развития сотрудника. В зависимости от уровня управления и потребности центра оценки или центра развития проводится различное количество упражнений, которые оценивают определенные компетенции. Например, в групповой дискуссии мы можем измерять, насколько участник эффективно работает в команде. А в ролевых играх с подчиненным оцениваем его умение развивать и мотивировать сотрудников.
Такие центры оценки могут проводиться на текущем уровне управления сотрудников, либо при переходе на более высокий уровень, чтобы определить, насколько сотрудник готов к продвижению по карьерной лестнице. По результатам сотрудник получает обратную связь и рекомендации, как он может работать над своими зонами для развития.
Чтобы наметить дальнейшие точки роста, все сотрудники Coca-Cola HBC Россия составляют ежегодные индивидуальные планы развития. Это помогает осуществлять всестороннюю оценку компетенций, выявлять таланты и открывает возможности для самореализации и карьерного роста.
Retail & Loyalty: Как выявить самых талантливых сотрудников? Как сделать так, чтобы эти сотрудники после их выявления руководителем «не зазвездились»?
И. Фирстова: Мы не можем ранжировать степень таланта сотрудников – каждый сотрудник талантлив в чем-то своем, важно правильно применить его талант. Большую роль играет мотивация: бывает, что у сотрудника высокие способности, хороший уровень развития компетенций, но нет желания расти дальше. А другой – имеет гораздо больше зон для развития, но при этом очень интенсивно работает над собой, впитывает обратную связь, меняет свое поведение, демонстрируя прогресс за очень короткое время. В таком случае, второй сотрудник, возможно через время покажет гораздо больший карьерный рост, т.к. нацелен на это. Наша задача – правильно и вовремя выявить потенциал. Не тяните с назначением, если видете, что человек – готов. Если переход сотрудника на новую позицию осуществлен вовремя, то у человека просто нет времени «зазвездиться», в связи с количеством новой информации и вызовов, с которыми он встретится в новой роли.
Retail & Loyalty: Что нужно делать руководителю и компании, чтобы удержать самых эффективных и талантливых сотрудников в штате?
И. Фирстова: Для того чтобы кадры не только привлекать, но удерживать и не терять, необходимо уделять особое внимание развитию сотрудников. Не секрет, что сотрудники с высоким потенциалом нацелены на карьерный рост и поиск новых возможностей для развития. Соответственно наша задача как работодателя – предоставлять им такие возможности.
Например, у нас существуют программы ускоренного развития Fast Forward направлены на развитие и удержание талантов. Это стратегия выращивания изнутри, которая способствует увеличению уровня преемственности. Программы подготавливают сотрудников к эффективному переходу на новые позиции: участники во время отбора подтверждают свой потенциал и готовность к переходу на следующую позицию, а мы с помощью проектов, тренингов, менторинга, коучинга и других развивающих инструментов помогаем им к этому подготовиться. Особенно ценно, что инвестиции в персонал окупаются: 90% участников программ ускоренного развития получают новые назначения в течение года после окончания обучения.
.
