Мотивация для сотрудников бэк-офиса: Игра на вылет

Что делать – если ваши сотрудники в рабочее время ищут работу в туалете, перелистывая закладки «Избранного» в своем смартфоне?

Что делать – если каждый хочет стать начальником, но по объективным причинам вы не силах, да и не вправе осуществить подобное? Если сотрудники не хотят работать, если кофе-брейк, перекур, и обеденный перерыв – для сотрудника становятся единственной спасательной лодкой, чтобы уйти от «пожара» своих обязанностей?

Что делать - если вы взяли на работу героя из HR-романа «Чарли Декабрёв», человека, красиво говорившего на собеседовании, но в деле не компетентного абсолютно – как уволить или раскрыть его способности?

Мы не даром, трижды в подзаголовке повторили известный риторический вопрос Чернышевского. Изучая тему мотивации бэк-офиса, ощущаешь себя в батискафе, погруженном в неизведанную глубину в полной темноте. Т.к. корпоративная природа для каждой компании, как правило, не типична – на данный момент не существует единого мотивационного проекта-шаблона для всех. Но своеобразный институт, сформированный в начале всех начал – человеческий ресурс знаний и навыков, все-таки един. Одинакова психология, желания, и потребности.

А какой вообще должна быть мотивация для бэка – материальной или нематериальной? Анализируя опыт крупнейших российских ритейлеров, можно сделать справедливый вывод (не учитывая точечные примеры регионов), что нематериальная мотивация в России, в принципе не работает, а материальная – настолько «избита», что к ней сотрудники перестают относится серьезно.

Пожалуй, самые популярные примеры мотивации, основаны на дополнительном денежном вознаграждении или престижном статусе. Проблема KPI, если не грамотно расставлены акценты, не излечима – сотрудник стремится выполнять только тот показатель, который заложен в программе, остальные «проваливаются». Также функционал такого работника качественно не улучшается.

Давайте будем объективными: классическая мотивационная программа по принципу начисления баллов, за какое-либо полезное действие в корпоративной сети или проекте, также работает не всегда. И если уж быть совсем объективными, то и главные призы в таких программах получают лишь те, кому отдали свои баллы большинство. Т.е. более 70% сотрудников по факту в подобной программе не задействованы. Хоть и работает портал, трудятся дизайнеры, считают и договариваются маркетологи. Проблему корпоративных социальных сетей, постиг тот же фактор, что и обычные социальные сети - обезличивание участников.

Далеко не секрет, что современный рынок труда сохраняет довольно быструю динамику инноваций. И если вчера были нужны юристы, то сегодня digital-специалисты, а завтра будут в тренде облачные директора. От того, многие работают не на своих местах – особенно категории менеджеров низшего и среднего звена. Данную ключевую аудиторию, у нас и стоит задача – удержать качественно. Именно их класс, больше других влияет на текучесть кадров.

Думается, что новый подход к мотивации сотрудников бэк-офиса должен строится на формировании некого института талантов.

1. Предлагается начать использование данного метода, с анализа качеств своего отдела:

 - Что ты умеешь делать лучше всего? Кто ты по образованию? Что тебе нужно для самореализации?

Если сотрудник не доволен работой, если он хочет повышения, которое ему «не светит», если он попал не на «свое место» - он совершенно точно не упустит возможность проявить себя и заявить о своих талантах. Здесь работает уже психологический фактор признания в обществе.

2. Создание базы знаний.

После проведенного анализа, распределите кейсы по талантам среди своих сотрудников, и обозначьте дедлайн. Глобальная цель каждого кейса «Что я могу сделать во благо компании?». Метод реализации: конкретный проект или рекомендация. Приз: признание и победа в мотивационной программе, вынесение проекта к обсуждению для совета директоров.

Поверьте, выполнение данной задачи, ни в коем случае не помешает основной работе: Лучше, если сотрудник будет заниматься «любимым делом», будет увлечен мотивацией на работе, чем в тайне искать другого работодателя или читать развлекательные паблики.

3. Курирование проекта.

Не забывайте, что необходимым фактором в данной мотивационной игре – является ее актуальность. Не делайте проект временным, это может разозлить сотрудников. Всегда держите обратную связь, и продолжайте работу с талантами.

4. Кульминация проекта.

Идеально, если проект защищен и организован по линии HR. Кроме, символических подарков – безусловно, главная награда для сотрудников в России – это корпоратив. А применительно к мотивации – фестиваль, где сотрудники увидят друг друга.

Научно доказано, что память и сущность человека привязаны к символам и ценностям. Из этого, мы можем предположить, что сотрудник скорее останется и будет на «отлично» работать там, где его ценят – а не там где больше платят, и повышают. Кроме того, любая мозговая деятельность способствует к развитию мышления и повышению внимания – Работая над кейсом, условно говоря, по специальности – будут повышаться навыки сотрудника и на той работе, какую от него хотите Вы.

P.S.: конечно же, данная статья собирает только общие принципы организации работы талантов, и кейс для каждой компании необходимо рассматривать индивидуально. Но со всем вышесказанным, нельзя не упомянуть еще один классный приём со стороны работодателя – это ребрендинг отдела и должностей. Хоть прием и известен довольно широко, и в Европе, к примеру, применяется часто – в России, почему-то не все компании любят его использовать. Возможно, это связано с большим количеством согласований в структуре. Но для интернет-магазинов, и молодых стартапов он подходит безусловно. Каждый сотрудник воспринимает название своей должности, как второе имя, и гордится, и защищает его. Но если он просто специалист, каких много – это не мотивирует.