Oliver Wyman: Новый подход к оптимизации операционной деятельности магазинов

Многие розничные компании в различных секторах уже запустили программы по оптимизации операционной деятельности, однако есть все основания полагать, что многие из них упустили из виду значимость централизованных функций для повышения эффективности деятельности магазинов. Сделав ключевые повседневные процессы проще и быстрее, головной офис сможет обеспечить эффективность взаимодействия с клиентами и повысить мотивацию работников.

В данной статье мы подробно объясняем, почему подобные действия необходимы, и приводим примеры из передового международного опыта. Потребность в экономически эффективной операционной деятельности еще никогда не была так высока, ведь конкуренция со стороны интернет-магазинов и дискаунтеров так или иначе влияет на большинство секторов розничной торговли. Чаще всего розничные компании стараются сократить затраты, рассматривая закупки, категорийный менеджмент, логистику и операционную деятельность по отдельности.

Головные офисы также сокращают бюджет на оплату труда в надежде, что управляющие магазинами найдут выход из ситуации и смогут добиться поставленных целей. В результате розничные компании часто сталкиваются с ухудшением качества обслуживания клиентов и снижением мотивации персонала. Другой вариант развития событий – планирование бюджета и распределение рабочих часов в зависимости от выполняемых функций, однако такой подход зачастую неэффективен, так как магазины не обладают необходимой для этого базой сотрудников.

Есть более подходящий способ сокращения затрат: нужно перестать рассматривать департаменты как разрозненные единицы и отдать предпочтение централизованному подходу, ориентированному на магазины, чтобы упростить решение задач и снизить затраты. Суть данного подхода состоит в том, чтобы сфокусироваться на взаимодействии персонала и клиентов, оценить возможность улучшения данного взаимодействия, анализируя процессы с точки зрения сотрудников магазинов и клиентов, и более эффективно сокращать сопутствующие затраты на операционную деятельность.

Опыт Oliver Wyman показывает, что розничная компания со средним оборотом в 10 млрд евро может, повысив эффективность процессов, сэкономить около 100 млн евро за период от 6 до 12 месяцев. Преимущество данного подхода состоит в том, что он позволяет одновременно улучшить атмосферу в коллективе и уделить внимание взаимодействию с клиентами наряду с экономическими преимуществами.

Чтобы добиться сокращения затрат во всех магазинах сети, головному офису необходимо в первую очередь проанализировать ситуацию и выявить основные причины недовольства клиентов и сотрудников, чтобы в дальнейшем работать над их устранением.

Прежде всего необходимо проанализировать, на что в действительности уходит время персонала в магазинах. В этом вопросе трудно добиться полной прозрачности, поэтому потребуется провести довольно много времени в торговом зале, решая возникающие проблемы. Этот процесс также позволит сформировать ряд гипотез в отношении возможных действий.

Какие меры оптимизации могут быть предприняты в дальнейшем? Мы полагаем, что розничные сети могут добиться значительного сокращения затрат, выявив и устранив все препятствия, возникающие на уровне головного офиса или из-за отсутствия взаимодействия между департаментами. Такой подход может принести осязаемые результаты уже в первые 6-12 месяцев. Можно также высвободить 10-20% времени персонала и перенаправить его на выполнение других задач, например, работу с клиентами. Показатель представленности товаров на полках можно увеличить примерно на 5%, сократив при этом объем упущенных продаж.

Кроме того, если начать прислушиваться к персоналу, удовлетворенность сотрудников компании также начнет расти. Со временем все это приведет к повышению эффективности деятельности компании.