Нем 10 лет
Организаторам мероприятий
Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
17:06, 14 Июля
«МегаФон» запустил собственный бизнес-журнал для малого и среднего бизнеса
15:09, 14 Июля
Российский бизнес инвестирует в цифровую трансформацию до 10% выручки: эксперты
14:42, 14 Июля
АДМ. Как онлайн-инкассация поможет ритейлу снизить издержки на обслуживание наличной выручки
14:34, 14 Июля
«ЭР-Телеком» предложит ритейлу «электронные ценники»
14:26, 14 Июля
Как привлечь покупателей в магазин с помощью социальных сетей?
14:04, 14 Июля
Инновации с пользой: культура здорового «перекуса» как тренд для миллениалов
12:48, 14 Июля
Amazon представила «умные» продуктовые тележки
12:13, 14 Июля
"Аэрофлот" заявил о начале восстановления пассажиропотока
11:59, 14 Июля
Нужен ли бизнесу офис? Эксперты JLL предсказали будущее рынка офисной недвижимости
11:06, 14 Июля
Мировой лидер наружной рекламы ушел с российского рынка
29 Августа 2019, 09:48
2799 просмотров

Последняя миля – точка роста или сдерживающий фактор?

Максим Алексеев, операционный директор логистической компании Точка-Точка (2).jpg«Последняя миля» – самое ресурсоемкое и ответственное звено транспортной логистики как в потребительском сегменте, так и в корпоративных цепях поставок. Зачастую она же является ключевым фактором роста грузовой базы для сегмента транспортной экспедиции, а также обязательным условием для обеспечения высокого уровня клиентской лояльности: разочарованный получатель не просто откажется совершать повторный заказ, но и отправится писать негативный отзыв о компании либо распространять вирусный негатив среди потенциальных клиентов.

Что не так с «последней милей» и можно ли исправить ситуацию, рассказал операционный директор компании «Точка-Точка» Максим Алексеев.

Термин «последняя миля» перекочевал в логистику из сферы телекоммуникаций и постепенно распространился на другие области жизни. Проблематика «последней мили» есть не только в грузоперевозках. Ее решают, например, провайдеры, создающие мощную инфраструктуру и ломающие голову, как довести ее до пользователя на пятом этаже хрущевки, или туристические операторы, обеспечивающие качественный трансфер до номера гостиницы.

«Последняя миля» была и остается самым дорогостоящим, «негативоемким» и сложно контролируемым звеном в цепочке создания ценности вообще и транспортной логистике в частности. Отчасти это связано с человеческим фактором: ответственностью, вежливостью и пунктуальностью водителя-экспедитора или курьера. Но, помимо этого, есть и другие сложности, с которыми отрасль должна учиться справляться.

Проблема № 1. Отсутствие прямой связи/слабая связь между участниками цепочки

Формирование заказа, его «магистральное» исполнение и организация «последней мили» зачастую осуществляются разными юридическими лицами, которые могут не являться участниками сделки. В большинстве случаев заказчик (например, представитель малого или среднего бизнеса в регионе), рядовые экспедиторы и/или диспетчеры, перевозчики и курьеры связаны друг с другом условно и имеют разные бизнес-цели.

Например, для компании-отправителя важен конечный получатель, его степень удовлетворенности и готовность совершить повторный заказ. При этом перевозчика или экспедитора интересует реальный плательщик – зачастую это получатель или вообще третье лицо.

Также часто экспедитор, который организовал «забор» и магистральную перевозку, может не быть заказчиком для сторонней курьерской компании или городского перевозчика в процессе обеспечения «последней мили». Доставка «до двери» может стать дополнительной услугой, оказываемой после фактического прибытия груза в город назначения, поэтому интересы конечного получателя для экспедитора в данном случае будут не первостепенны.

Конечный получатель может быть связан только с городским перевозчиком и не иметь взаимоотношений с другими участниками процесса транспортировки. Проблемы с доставкой его заказа могут возникнуть в любом звене цепочки: задержка на стороне транспортной компании, ошибка отправителя, указавшего неверный адрес, непунктуальность экспедитора. Где бы ни произошел разрыв цепи, получатель обвинит в проблемах фактического отправителя товара, а тот возложит ответственность на транспортную компанию, и так по кругу.

Для сегмента b2c частичным решением проблемы является развитие доставки в постаматы и пункты выдачи заказов. Но оно не является универсальным: так, существуют грузы, разместить которые, например, в небольших ячейках постаматов физически невозможно. В свою очередь, покрытие сети ПВЗ пока очень неравномерно, и ее расширение займет немало времени. Например, по данным экспертов этого сегмента, процент проникновения в Московской области составляет 56%, а в Красноярском крае только 6%. Хорошая новость в том, что рынок ПВЗ увеличивается в 2–2,5 раза ежегодно. Задача логистов CEP-сегмента и интернет-магазинов – поддерживать этот рост, приучая пользователей к тому, что разноформатный самовывоз – это быстро, удобно и дешево.

Перед b2b-сегментом стоит более сложная и первоочередная, на мой взгляд, задача по полной автоматизации отдельных процессов цепи. Для этого необходимо связать все звенья так, чтобы максимально сблизить отправителя, перевозчика, курьерскую службу и конечного получателя. Бесшовная связка процессов должна привести к тому, что каждый из участников цепочки будет работать в единой, а в идеале и полностью цифровой среде. Это поможет повысить транспарентность, а, следовательно, ответственность исполнителей, даст возможность использовать предиктивные инструменты управления последним звеном, а также очевидно упростит процесс осуществления и, главное, контроля «последней мили».

Еще один выход, хоть и не универсальный – исполнение заказа «под ключ». Передача логистики прямому оператору (не посреднику) – владельцу всего процесса – помогает объединить все звенья цепочки в одну систему и в конечном счете повысить эффективность доставки. Но, к сожалению, пока этот способ могут реализовать только крупные логистические операторы, сетевые ритейлеры и гиганты e-commerce, так как для компаний малого и среднего бизнеса такой вариант остается за пределами возможностей и целесообразности.

Проблема № 2. Высокая стоимость и хаотичное ценообразование

«Последняя миля» является дорогим этапом доставки, по крайней мере, относительно магистральной перевозки или складского хранения. Причины высокой стоимости зачастую кроются в непрозрачном ценообразовании. Если в магистральных перевозках все относительно просто, и отправитель платит за тонно-километр, то стоимость доставки по городу может рассчитываться как минимум тремя способами: по зонам – в таком случае возникают ситуации, при которых, например, жители Москвы, живущие за МКАД, платят за доставку по тарифам Подмосковья; по часам – когда определяются фактически затраченные на процесс минуты/часы, в том числе простои не по вине клиента; по «стопам» или количеству заказов, совершенных за период, – когда вы оплачиваете фиксированную стоимость за объем доставок в период независимо от того, сколько отправлений фактически отгрузили. Рынок предлагает и смешанные варианты.

К тому же для крупногабаритных товаров и/или товарных партий тариф меняется в зависимости от веса, объема, а зачастую и особенностей географии доставки и даже «топологии» города.

Эти способы расчета стоимости самые распространенные, но есть и другие модели ценообразования. Отследить их, сравнить и упорядочить крайне сложно. Так возникает ситуация, при которой отправить крупногабаритный товар из Москвы в Нижний Новгород стоит дешевле, чем доставить его потом со склада клиенту на соседнюю улицу.

Для крупных игроков выходом из ситуации станет создание собственного экспедирования «от двери до двери». Взяв организацию «последней мили» в свои руки, вы можете управлять эффективностью доставки – оптимизировать нагрузку и снижать издержки, добиваясь более низкой себестоимости транспортировки. Так работают многие крупные ТЭК.

Но создание собственной «курьерки» по силам далеко не каждой компании малого и среднего формата. При небольших объемах сбить стоимость «последней мили» можно, прибегнув к схеме совместного использования ресурсов при реализации технологии Milk Run.

Мы реализуем такую модель у себя. Смысл схемы состоит в дозагрузке свободных транспортных средств, следующих по маршруту «первой или последней мили». Отправления собираются в нашей корпоративной базе, где их «делят», бронируя между собой наши верифицированные перевозчики, прошедшие проверку страховой компанией и взявшие на себя обязательства посредством принятия оферты ТЭО на сайте. При этом задействуется механизм свободной конкуренции: каждый контрагент, не желая потерять загрузку, стремится быстрее забронировать подходящий груз, по сути, предлагая заказчику минимальный тариф. Для городской логистики такой способ, на наш взгляд, может стать эффективным для обеспечения быстрой и недорогой доставки.

Проблема № 3. Стереотипный подход к организации техпроцесса

Может сложиться впечатление, что во всех слабых местах «последней мили» виновны неоцифрованные процессы, курьеры и городские перевозчики, которые волюнтаристски завышают цены и отправляют к получателю не клиентоориентированных сотрудников.

Это не совсем так: логистические компании, перевозчики и грузоотправители, особенно предприятия дистанционной торговли, зачастую пожинают плоды своего неадекватного отношения к организации «последней мили».

В первую очередь, это безудержное стремление обеспечить высокую скорость доставки, порой продиктованное не потребностью клиента, а желанием опередить конкурентов.

Во вторую – готовность в угоду маржинальности привлекать к осуществлению сервиса «последней мили» исполнителей только из краудсорсинговых служб, у которых весьма посредственный скоринг, и отсутствует прямая договорная ответственность. Такой подход бьет по SLA в части, относящейся к сохранности, клиентоориентированности, срокам и безопасности доставки.

Отчасти решением проблемы может стать прозрачный подход к формированию пула исполнителей и процессу распределения заказов, а также общая переоценка значения «последней мили» в транспортной логистике.

Для этого, как нам кажется, может быть два не взаимоисключающих пути.
Первый заключается в создании условий для транспарентности отношений между всеми участниками сделки. Идеально, если они являются постоянными партнерами, связанными многосторонним договором, конкретизирующим степень и границы ответственности по аналогии с условиями Инкотермс. Отличным подспорьем в распределении ответственности между участниками цепочки могло бы стать свойство иммутабельности (неизменяемости) – особенность технологии хранения данных blockchain, предполагающая невозможность внесения изменений в событии/объекте после его создания. Например, в процессе доставки была допущена ошибка, и данная технология могла бы помочь быстро и точно установить виновного в инциденте, в т. ч. место, время и участников события. Особенно актуальным это кажется в смешанных перевозках и маршрутах с транзитными точками.

Второй путь заключается в изменении принципов, заложенных в договорные отношения (наподобие схемы договора счета-эскроу). Заказ нельзя считать выполненным до тех пор, пока конечный получатель не подпишет документ, свидетельствующий о получении и отсутствии претензий. Именно в этот момент адресат решает, вернется ли он в вашу компанию за повторным заказом. Подобный подход возможен, если разграничить ответственность между участниками цепочки, например, посредством блокировки всей суммы оплаты до момента акцепта получателя. Если акцепт получен, сумма в определенных долях распределяется между участниками цепочки. В качестве гаранта сделки в данном случае логичнее всего использовать контрактодержателя.

Правда, в существующей парадигме ФЗ о транспортной экспедиции осуществить изменения, следуя этими путями, – проблематично.

Эволюция или спад

Подытоживая, хочется сказать, что на рынке, безусловно, есть свободная ниша для развития инноваций, обеспечивающих реализацию «последней мили». Но, как и многие проблемы транспортной логистики, перспективные решения для этого звена цепи лежат скорее в плоскости стереотипов мышления и консервативной ментальности игроков рынка ТЛУ. Поэтому рынок требует эволюционного шага именно здесь, так как результатом может стать значимое повышение эффективности работы всей цепочки. Более перспективные точки роста для традиционной транспортной логистики сложно представить.

Доля «миль» в выручке любой ТЭК составляет не менее 30–40% и является одной из самых маржинальных дополнительных услуг в принципе. В сегменте сборных грузоперевозок, в котором работаем мы, «мили» – ключевая точка роста, и, решив проблемы, озвученные в статье, мы сможем предложить оптимальный продукт в грузоперевозках без дополнительных и скрытых платежей.

Теги:
Понравился материал? Поделись.
ЖУРНАЛ RETAIL&LOYALTY №4 (91) 2020

будь в курсе
новостей индустрии