Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
16:00, 03 Августа
Эксперты Роскачества рассказали о борьбе с SMS-спамом
15:12, 03 Августа
DHL Express приобрела электрические самолеты
15:07, 03 Августа
Более 15 000 поваров стали участниками «Академия суши «Тамаки»
15:01, 03 Августа
Fix Price оптимизировал процесс формирования заказов на поставки
14:50, 03 Августа
AliExpress Россия: спрос на бизнес-литературу вырос в шесть раз
14:39, 03 Августа
Количество заказов с доставкой в СБЕР ЕАПТЕКЕ выросло на 71%
12:59, 03 Августа
Data Insight исследовало онлайн-рынок косметики
12:12, 03 Августа
Essity обязуется достичь нулевых показателей по выбросам парниковых газов
11:55, 03 Августа
В 2021 году доля онлайн-покупок по картам возвращается к допандемийному уровню
11:13, 03 Августа
В экосистеме Сбера появился СберЗвук Бизнес
25 Марта 2021, 15:45

Постамат как средняя миля, Ship from Store: новые форматы доставки в кейсах PickPoint

eliseevfoto_00155-RL.jpg

Об изменениях в потребительском поведении, их влиянии на ecommerce и рынок логистических услуг, новых сервисах компании, появившихся в ответ на вызовы времени, и наиболее ярких трендах рынка постаматных сетей мы поговорили с Надеждой Романовой, генеральным директором PickPoint.

Retail & Loyalty: Какие наиболее значимые изменения произошли в потребительском поведении за последний год и как они отразились на бизнесе компаний, работающих c онлайн-сегментом?

Н. Романова: Потребительское поведение изменилось принципиально. Самоизоляция и увеличение числа онлайн-покупателей на 10 миллионов человек заставили ритейлеров и логистов перестроить свои процессы под новые объемы и нормы покупательских запросов. Самое же важное изменение в покупательском поведении – это резкий переход из офлайна в онлайн, а также смена товарной матрицы. Наиболее показательный пример – рост спроса на спортивную и домашнюю одежду в ущерб офисным платьям и костюмам. Проще всего справиться с новым вызовом было маркетплейсам, они очень быстро заменили потерявшие спрос товарные категории на более востребованные либо пересмотрели их объемы. Мономагазинам же, ориентированным на определенную целевую аудиторию, пришлось гораздо хуже – за счет резкого снижения трафика их бизнес серьезно пострадал.

Но есть и другая сторона вопроса. У ряда магазинов, например, спорттоваров, продажи выросли примерно в 4–5 раз за две недели, к чему, разумеется, никто из них готов не был. Высокий спрос оборачивался провалами в наличии необходимых товарных запасов и доставке в заявленное время.

Отмечу, что изменения нашей клиентской базы также были колоссальными. Некоторые партнеры «с нуля» попадали в топ-50, другие из топ-10 перемещались в топ-30.

Следующий аспект изменений связан с влиянием негативного информационного поля: постоянные напоминания об угрозе заражения и экономической нестабильности усилили во многих людях тревожность. Постоянный стресс требовал выхода и чаще всего под удар попадали сервисные компании. При этом для жалоб и претензий не всегда был повод, люди просто стали намного менее терпимыми, и звонили операторам просто чтобы выговориться. Количество звонков в контакт-центр с началом пандемии выросло примерно в 2–3 раза. А если оценивать такой показатель, как доля количества звонков от входящего трафика, здесь мы зафиксировали рост с 8 до 15%.

Retail & Loyalty: И о чем в основном спрашивали?

Н. Романова: Вопросы задавались простые и не всегда рациональные – передали ли заказ в работу, доставят ли его в срок и пр.

Между тем такие звонки для компаний стоят довольно дорого, ведь поддержка потребителя составляет существенную часть операционных затрат. Нужно было срочно искать варианты решения этой проблемы. В результате мы разработали систему под условным названием «умный IVR». Работает она следующим образом: телефонная станция определяет номер абонента, система искусственного интеллекта прогнозирует, какой потенциальный вопрос может задать потребитель, исходя из статуса его заказа. Покупатель в итоге может получить ответ раньше, чем успеет задать свой вопрос, а мы в моменте сняли 60% нагрузки на контактный центр.

Retail & Loyalty: Система вашей собственной разработки?

Н. Романова: Да, на ее запуск ушло около трех месяцев. За это время необходимо было систематизировать все типы запросов при разных статусах отправлений и научить систему корректно работать с этой информацией.

Retail & Loyalty: Пришлось ли расширять штат call-центра?

Н. Романова: Конечно, мы увеличили штат контакт-центра, параллельно переводя сотрудников на удаленный формат работы. Для этого нам потребовалось оперативно освоить навыки дистанционного обучения операторов. К счастью, мы успешно справились с этой задачей.

Возвращаясь к вопросу изменений покупательского поведения, также отмечу запрос на бесконтактную доставку. Сделать полностью бесконтактную доставку на базе курьеров практически никому не удалось. По сути, курьерские службы только отказались от накладных с подписью клиента. Таким образом, постамат оказался единственным по-настоящему бесконтактным способом доставки. Свои постаматы мы существенно доработали, добавив возможность открытия ячейки по QR-коду с мобильного телефона. Пандемия в целом значительно ускорила осознание покупателями преимуществ от использования мобильных приложений, и бесконтактное управление постаматом стало, безусловно, одним из весомых аргументов в их пользу.

QR_получение.jpg

Следующее важное изменение в покупательском поведении связано со сроками выполнения заказа. До пандемии все было довольно предсказуемо – люди делали заказы либо в обеденные перерывы, либо в транспорте по дороге домой. С началом карантина пик заказов стал приходиться на период с 21.00 до часу ночи, при этом товар хотели получить уже завтра утром. В результате общий трафик вырос в два раза, а в трафик с 1 до 5 ночи – в 5–6 раз. И уместить логистические процессы в этот пятичасовой коридор поначалу представлялось невозможным. Многие рабочие процессы пришлось полностью перестраивать, не увеличивая при этом складские площади и не запуская новые сортировочные линии. В Москве, например, мы перешли на две «волны доставки» – первая группа курьеров отправлялась рано утром, вторая – в обеденный перерыв. В итоге мы увеличили количество транспорта, а не складов.

Retail & Loyalty: Сейчас процессы вернулись в прежнее русло?

Н. Романова: Нет, в прежнее русло ни один процесс не вернулся. Покупатель стал очень избалованным: все привыкли к тому, что продукты питания могут привезти через 15–20 минут, а сделанный в два часа ночи заказ без проблем доставят утром. И снижать качество сервисов теперь не решится ни одна компания. А ведь удовлетворять потребность населения в такой скоростной доставке, да еще и при прежних тарифах, – практически невозможно. Мы не можем позволить рост цен на услуги логистики, хотя в новых условиях они должны быть выше для покупателей минимум в 2–3 раза.

Retail & Loyalty: Как следствие вышеобозначенных трендов, какие новые модели встраивания в логистические цепочки появились на рынке в последнее время? И как эти запросы отражаются в линейке услуг PickPoint?

Н. Романова: Для решения задачи «уложиться в себестоимость предыдущих периодов, но в улучшенном варианте качества» мы стали искать новые логистические модели.

Одной из таких моделей стала доставка «средней мили», с использованием так называемых dark stores. В логистике значение этого термина отличается от значения в фулфилменте. У нас это не склад, а место, куда доставляются готовые заказы для доставки на «последней миле». Для того чтобы обеспечить 15–20-минутные коридоры доставки, нужно, чтобы товар был в локальной зоне присутствия. Заказы агрегируются в условном dark store, и как только покупатель готов к приему заказа, он сообщает об этом курьерам, которые находятся в данной локации и развозят заказы по адресам. И этот новый формат доставки обеспечил нашим постаматам новую роль – теперь они могут использоваться не только для доставки на «последней миле», но и в качестве перевалочного пункта – для «средней».

Это был очень интересный опыт: многие нас предостерегали от этого кейса, были опасения относительно перегрузки постаматов. Как оказалось – трафик заказов на один постамат не изменился.

Кроме того, уменьшился размер посылок – заказывать стали меньше товаров, но чаще. По сути, у россиян уже начинает формироваться привычка постоянных онлайн-покупок. В Китае, например, онлайн-заказы совершаются практически каждый день, и это очень хорошо влияет на уровень развития ecommerce-рынка в целом.

Еще одна интересная модель доставки – это ship from store, которая стала общим трендом для офлайн- и онлайн-ритейла, прежде всего в fashion-сегменте.

Как мы помним, изначально офлайн-розница активно сопротивлялась интернет-продажам, не понимая потенциального экономического эффекта от этого канала. В прошлом году, что называется, «жизнь заставила». И тут оказалось, что товарные запасы у ритейлеров рассредоточены по всей офлайн-сети, в то время как у потребителей сейчас превалирует запрос на скоростную доставку. Есть и другая проблема – время начала и завершения сезонов в нашей стране в разных регионах не совпадает – где-то уже наступила весна, а где-то зима в разгаре. А значит, сезонные коллекции тоже сильно разнятся в зависимости от региона. Стоимость логистики таким образом вырастает невероятно, и вот здесь как раз на помощь приходит услуга ship from store, когда заказ отправляется с прицелом на доставку из ближайшего магазина. Это, безусловно, очень сложно для ритейла, поскольку появляется необходимость в режиме онлайн поддерживать товарные остатки по абсолютно всем точкам продаж. Но такого опыта у них не было, и они не в состоянии делать это в единой системе. В лучшем случае обновления по товарным остаткам производились раз в два часа, в основном же – раз в сутки, поскольку каждый магазин работал в своей системе. А значит, для работы в новых условиях потребовалась бы серьезная перестройка информационных ресурсов, а также перераспределение логистических ресурсов, в силу потребности в консолидации трафика.

С учетом вышесказанного, услуга ship from store вышла на новый виток эволюции. Мы ее оказываем уже около пяти лет, но до сегодняшнего дня она не была широко востребованной. Сейчас без доставки ship from store офлайн-ритейлу будет очень сложно конкурировать с маркетплейсами, ведь она обеспечивает такие преимущества, как наличие в нужном регионе нужной марки/коллекции при условии быстрой и дешевой доставки.

Retail & Loyalty: Какие еще интересные тренды наблюдались в последнее время на рынке постаматов – как в мире, так и в России?

Н. Романова: Последствия пандемии в Европе ощущались еще более остро, чем в России. И до сих пор эпидемическая обстановка там хуже, чем у нас. Вследствие этого очень резко вырос спрос на постаматы. Исторически европейцы привыкли пользоваться сервисом click&collect и забирать заказы в магазинах, потребность в автоматизированной выдаче заказов была минимальной. В 2020 году все изменилось – услуга click&collect стала расцениваться как опасная для здоровья, что придало невероятное ускорение развитию постаматных сетей.

Россию постаматный бум также не обошел стороной. Все наши крупные игроки, экосистемы, желающие присутствовать на рынке электронной коммерции, активно инвестируют в их развитие – это и Сберлогистика, и Х5 Retail Group, и Почта России, также к ним сейчас присоединяется «Цайняо». И на мой взгляд, всем крупным игрокам на этом рынке место найдется. Однако на фоне утверждений о том, что «постамат – это драйвер логистики», в эту сферу потянулись и другие игроки, из других бизнесов, не имеющие представления о работе в логистике или электронной коммерции. И это абсолютно неправильно. Постаматы – это «не вещь в себе», это фрагмент большой и сложной цепи. И просто расставив терминалы по локациям, заработать на них не получится. Разве что купить франшизу у кого-то из крупных игроков.

Retail & Loyalty: Насколько выросло количество постаматов в последнее время, появились ли новые локации для их размещения?

Н. Романова: За последний год количество постаматов выросло в 1,5 раза, и на сегодняшний день в России их работает около 20 тыс. Сложно прогнозировать дальнейшие темпы развития, но в ближайшее время за счет выхода на этот рынок новых крупных игроков произойдет удвоение общей постаматной сети. Далее необходимости в бурном росте постаматных сетей уже не будет. Какой смысл в постамате в каждом подъезде? Очевидно, что курьерская доставка в этом случае гораздо выгоднее. Единственное исключение – это многоквартирные «дома-муравейники» на 1–2 тыс. квартир. Там установка постамата имеет положительный экономический эффект, и это давно уже не ноу-хау. Точно так же постаматы хорошо работают на въездах в крупные коттеджные поселки. Конечно, количество локаций под постаматы будет увеличиваться, но формат веерной установки по подъездам мне кажется не жизнеспособным. Такого нет даже в Китае.

Кофейня 3.jpg

Retail & Loyalty: А что касается функционала постаматов – как он будет эволюционировать?

Н. Романова: Постаматы будут упрощаться, и в будущем допустима их работа без интернета. Конечно, в этом случае они не смогут принимать платежи, но в скором времени такая функция перестанет быть востребованной – оплата будет осуществляться на веб-ресурсах.

Однако нельзя игнорировать такие услуги, как возврат товара и C2C-доставка, а для этого вида сервисов необходима интернет-связь. На каждый вид оборудования есть своя целевая аудитория, поэтому у нас в линейке будет представлены самые разные постаматы для разных потребностей покупателей. Постамат может быть «почтовым ящиком» и для химчистки, и для документов. До пандемии у нас была очень востребована услуга сдачи обуви в ремонт через постамат.

Что касается типа и размера ячеек, то, поскольку наблюдается тренд на уменьшение масса-габаритных характеристик одного заказа, уменьшаются и объемы ячеек. Тяжелые грузы теперь предпочитают заказывать домой. Постаматы же воспринимают как личные почтовые ящики для легких посылок, без необходимости ожидания курьера.

Любое серьезное усложнение означает удорожание оборудования. А у нас сейчас основная задача – стать ближе и доступнее для покупателя.

Retail & Loyalty: В заключение – что ждет рынок e-commerce в перспективе 2–3 лет?

Н. Романова: Тренды развития ecommerce и розницы в целом следует воспринимать как нечто единое. Есть ритейл, есть разнообразные каналы продаж, и есть потребители, которые выбирают удобную в конкретный момент времени модель покупки.

В последние годы очень много разговоров велось вокруг омниканальности, однако я бы предложила говорить уже не о ней как таковой, а об изменениях в потребительском поведении с учетом сегмента. Очень заметны отличия с точки зрения логистики потребления в разных товарных категориях: в БТиЭ, например, доля онлайн-покупок уже превышает 50%. Продуктовый онлайн, несмотря на резкий рост, находится на первой стадии эволюции. Поэтому озвучивать какие-то общие показатели роста онлайн, на мой взгляд, сейчас совершенно некорректно. Допустим, сейчас становятся востребованными онлайн-продажи автомобилей. Если мы будем считать общий оборот e-commerce в денежном выражении, то обнаружим резкий скачок среднего чека, что исказит общую картину.

Таким образом, если говорить о традиционном онлайне, можно спрогнозировать прежние 25–30% роста в год и продолжение поступательного развития. В то же время будут развиваться новые для онлайна сегменты – лекарства, продукты, сегмент FMCG в целом, которые раньше потребителями игнорировались в силу дороговизны доставки. И здесь можно рассчитывать на колоссальный рост в ближайшие месяцы.

Retail & Loyalty: На ваш взгляд, сохранятся ли онлайн-каналы у тех, кто раньше занимался исключительно офлайновой торговлей?

Н. Романова: Безусловно, они будут поддерживать онлайн, чтобы не наступить в будущем на те же грабли. Сценарии этой поддержки могут быть разными – маркетплейсы, мономагазины либо микс из этих вариантов. Тут нужно соблюдать осторожность и понимать, что выход на маркетплейс может убить бренд и разрушить аудиторию. Fashion- компаниям, например, есть смысл научиться присутствовать на маркетплейсе с одной коллекцией, а в собственных магазинах – с другой, чтобы не пасть жертвами каннибализации и сохранить свое лицо.

Retail & Loyalty: Какие основные задачи вы ставите перед PickPoint на текущий год?

Н. Романова: В первую очередь мы занимаемся перестройкой логистической платформы под новые потребности рынка, на что потребуется большое количество ресурсов. В конце 2020 года мы полностью переработали свою складскую логистику, теперь пришла очередь транспортных потоков.

Вторая наша задача – это сохранение лидерских позиций на рынке постаматных сетей, несмотря на большое количество амбициозных крупных конкурентов. Для этого мы, во-первых, будем наращивать свои компетенции с точки зрения набора сервисов, работать в формате «средней» и «первой мили» (для небольших партнеров), продолжим развивать инновационные услуги для населения. В конце прошлого года, например, мы запустили C2C-трафик, чего нам не удавалось сделать в течение 10 лет. Стимулом стала возможность регистрировать заказы через Госуслуги – теперь мы точно знаем, кто какое отправление сдал в постамат и, таким образом, минимизируем риски нелегального трафика (кроме того, на складах этот трафик подлежит дополнительному мониторингу с помощью специального оборудования). Во-вторых, мы продолжим наращивать собственную сеть. Ведь чтобы оставаться лидерами, нам ни в коем случае нельзя останавливаться на текущих показателях.

Понравился материал? Поделись.

Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей